“世界制造” 的三种模式

中国的制造业要做出自己的价值空间

　　制造的本质是给产品注入新的内涵，而产品最重要的属性就是技术和设计。但按照市场的逻辑，大规模的生产才会满足社会的需求，也才会实现企业存在的实际价值。沿着这样一条路，成功的公司一路绝尘。而与此路径不同的是，中国大多数的企业，对产品的理解定位在功能和低成本的层面。所以，我们就有了许多悲壮的故事，有了大量的“中国制造”的困惑，于是就有了如何超越低端价值创新的话题。要很好走出“中国制造”的困境，就要放眼世界，对世界上成功的制造经验进行理性的研究，在借鉴的基础上找出走出困境的线索。

　　明基模式：精益生产

　　2004年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的西门子手机业务剥离时，李火昆 耀立刻通过花旗银行的朋友主动找到西门子。而几乎是在同一时间，中国的联想与IBM的PC的并购也尘埃落定。
　　同样是并购，也同样是卖自己，这是个商业的推销过程，这个过程直接或者间接的取决于自己的实力和卖自己过程的创意。卖得高的就可以以更好的条件完成收购，相反，卖不出价的就只有用真金白银来做赔本赚吆喝的事。谁说明基的这笔买卖是把自己卖出了好价钱呢？但究竟理由何在？
　　明基电通董事长李火昆 耀是这样解释的：“为什么BenQ可以得到这个机会，很多人很奇怪，这个部门卖给你还要送钱给你？这里有很多的原因，包括西门子对我们很信任。我们谈判过程中最重要的就是，我们发现双方的企业文化非常接近，西门子非常强调人才的素质，人才的诚信，长期经营，正派经营，而且强调产品的创新管理细腻程度，这些非常像……”
　　但这种说法，还没有上升到问题的实质，商业的游戏只有利益上的相通，我们真正想知道的是，为什么明基就可以卖出好的价？这要归结为明基很严密的工厂制造管理，这实际是其以前成功的代工业务带来的最大财富。对于西门子而言，它需要的是明基强大精益的制造能力，正如西门子的一位负责人所言，只有明基在制造方面的强大能力才可以在西门子的品牌影响之下实现真正的价值互补。
　　相比BenQ，联想是通过贸易起家的，在工厂制造方面不具备优势，它的强项在于渠道管理。这种价值对于IBM来说，没有太大的实质性的意义，对于习惯了产品导向的国际品牌而言，立足于技术和设计的产品路线永远是企业成功的法宝。

　　三星模式：创新设计

　　三星赶超标杆索尼有更多战略层面的原因。但作为这种颠覆性超越，还有一个重要方面是基于三星在设计方面的核心能力。
　　三星认为，由于数字融合模糊了产品类别的界限，所以三星实行的是垂直一体化、“自产自销”的模式，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商购买零部件和服务。这些制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。三星这种制造方法为其全方位的创新产品设计带来了一个别人无法模仿的平台。以专利技术为基础的三星产品为三星超越索尼提供了巨大的原动力，三星的产品开始以高档形象全方位冲击市场，且形成了自己不同于索尼的独特风格。

　　威盛模式：技术领先

　　而台湾的威盛公司以技术为特征的产品制造则更值得我们思考。
　　王雪红是威盛公司创始人，她起初的团队不足10人，他们进军的是一个在台湾完全空白的领域——研发芯片。
　　威盛电子成立不久，王雪红在香港遇到英特尔当时的总裁安迪·葛洛夫，当葛洛夫听到她的构想时，脸色突然变得十分严肃，“我告诉你，不该做这个，英特尔对芯片组的挑战者会非常严厉。”但这并没有阻挡她继续坚持下去的信心。威盛研发出的芯片组产品在市场上取得了巨大的成功，一度取得了全球70%的市场份额。很快，英特尔开始了一场在全球范围内的对威盛的专利诉讼。2003年，威盛电子和英特尔达成和解，双方约定在未来十年的时间内互换专利。“能获得这样的结果，最根本的一点就是我们的技术根基。要是技术上没有创新，英特尔根本不会这么做。”王雪红说。
　　所以，中国制造的理性跨越是要在“精益生产”、“产品设计”和“核心技术”上获得成功，“贸－－ 工－－ 科”的战略思维使得大多数中国企业更多的是有做生意上的心得，没有人尽心思考这样一个复杂而理性的问题：商业最本质的思想是产品的创新，只有在这个最核心的单元上做出自己的空间，做出别人短期内无法跟上的优势，我们才可以实现在全球产业价值链上的主动和升级。

　　*作者系下马威咨询公司董事长