组织变革的系统思考与定点突破

        案例一：失效的组织变革

    现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。

    处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大变革 。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。

    效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。

    评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。

    案例二：成功的组织变革

    现状：B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。

    处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范详细设计了公司薪酬、考核、招聘、学习 、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手册。在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列学习 ，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。往下才开始实施新的人力资源全套新方案。整个时间跨度约两年半。

    效果：在岗的下岗的员工都能心态平和地理解各项变革 ，接受程度比较高，安全、稳定、成功地完成了系统的组织变革工作，工作效率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变。

    评价：优先在制度设计上充分考虑各方利益分配的合理性是关键，整体变革工作有规划有细则，核心内容、附属配套工作和风险防范都有良好的计划 和周密的应对计划，良好的宣贯和学习 工作在思想观念解放方面功不可没，实施步骤上采取“夯实了前进一步，夯实了再前进一步”的思路，比较符合渐进式组织变革的规律。

    为什么同行业的两家公司的组织变革的效果会相差如此之大呢？如何阐释个中缘由？

    首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。

    按照变革的基本步骤来比较两家公司，对于利益分配和思想观念两个关键问题解决，在两者解决的思路上和具体手段方法上可以明显看出其差距，也就不难理解A公司组织变革会失败失效，而B公司会取得成功。

    其次，从系统思考和定点突破的角度看。

    一般地，在诊断分析、主体方案设计、实施方案设计中企业容易考虑到需要系统思考，全面周到地兼顾各方利益；在实际上实施中，关键要考虑定点突破，而不能“眉毛胡子一把抓”铺天盖地推行。变革推行者想必也知道，但是实际上，却会将设计侧重的系统思考的思想带到实施中来，反倒犯更多的错误。问题在于还没有准确把握系统思考与定点突破之间存在一定的差异化特征。

    由于忽略以上问题，在组织变革中产生的一些常见误区，必须理性地全面地理解这些问题。

    一、系统思考就是一步到位，设计规划中就想要解决目前存在的所有问题。

    理智地看，管理实践中，企业根本没有问题，可能吗？回答肯定是“不”。中国很多产业结构性缺陷，企业战略迷失，无序多元化，人力资源管理基础薄弱，组织机构臃肿，采购监督控制不力等等，其实，企业永远有问题，任何时候任何范围，企业必然会存在各种各样的问题，但是危害性、严重性大小的程度不同，需要解决的紧迫程度、优先次序也不一，不能指望一次性解决全部问题。

    其次，随着企业内外环境的急速变化，尤其是发展中的中国企业面临的环境更是动荡和严重不确定的，眼前的某些问题也许在未来就变得无足轻重了，主要矛盾和次要矛盾也会发生转换，所以问题不会永远是问题。

     所以理解组织变革的系统思考，就是要避免急于解决全部问题的倾向，A公司就是试图翻天覆地解决全部问题的典型，而B公司就比较妥善地处理了这个问题，分清轻重缓急，区别对待不同问题。 

    二、设想能够预见未来变革 中可能发生的所有问题，将过多的人力物力投入到配套制度的建设上，迟迟不敢实行变革。

    变革固然要考虑周到，但是未来是难以完全遇见的，碰到哪些困难，需要哪些配套制度，提前考虑是必要的，但不能事无巨细，不分关键与否，发生的几率大小来规划，也是可怕的，会耽误变革的时机，影响变革的决心和勇气。这本身忽略了人在管理中的主观能动性和组织的自动修复功能。这也就是将适用于定点突破的操作手段用在了需要系统思考的规划上，将两者的适用范围边界混淆了。

    换个角度看，经济学家哈耶克在深入阐述理性经济计划的诸多问题时，指出理性经济计划实际上无法维持理性，因为面临知识问题。没有任何权威拥有足够的信息和知识来作出最佳经济决定。简言之，市场是无法靠设计、计划和强制来建成的——无论这些规划在理论上多么正确，道义上多么有力，前景多么美好。

    组织变革管理也是一样，需要靠看得见的手和无形的手来共同完成和形成，变革管理者的参与只是辅助和修正。每个人本能的驱动会比个别人理想的驱动创造更大的奇迹。所谓“人民群众创造历史，而不是英雄创造历史”。本能能够调动更多的人参与，而理想只是属于少数人。一个伟大的结果往往不是设计出来的，也不需要任何人来主宰，而是在千千万万的普通人参与的过程中逐步形成的。

    的确，没有谁可以完全设计未来的实际将发生的管理、管理问题和全部解决方案。许许多多社会大变革的例证更加可以证实这点，中国变革 开放从开始到今天，一直都在解决老问题，出现新问题中前进，十一届三中全会时中国的决策者也不可能预见二十多年来碰到的所有问题并且提出相应的配套法律制度解决，需要在前进中完善组织变革，这就是变革的规律。

    三、在运用定点突破时局限于寻找变革 的切入点，在细节上关注过多，强调“点”而忽略了“面”，缺乏整体感和方向感。

    定点突破强调在执行中梳理错综复杂的问题，抓住关键的主要矛盾，在“点”上发力，全力牵引，整合资源，在取得“点”突破后加速推进变革，取得变革的高位势能和环境优势，同时使员工在心理上能够积极配合大势，深度参与变革，这是当定点突破运用得当的优势所在。运用不当时，就陷入无关大局的小事争论中，变革 在大势上没有占据有利地势，总是纠缠于细枝末节性工作，找到一个又一个突破点，但是始终无法在变革的整体形势上获得根本性突破。B公司在变革的若干“点”上都陆续成功了，但是出现意外问题后，还依旧用“积极的惯性”去处理例外问题，陷入了“点”的解决，忽略了系统思考的价值。

    当然，企业自身的个性化问题，特别是要全面周到地权衡各种因素和复杂多边的利益主体，这也是组织变革中必须详细研究和把握的。 

    从中国企业发展的特定背景看。中国企业组织变革工作目前面临三方面的难题。

    一方面，是如何均衡协调地解决组织变革的两个关键问题，利益分配和思想观念，均衡性要体现在历史与现实利益，当期薪酬与长期回报的兼顾，老人和新人的利益和思想，股东、中高层和基层的利益和思想，公司内外关系的和谐性等，这需要管理的科学性，更需要管理的艺术性。

    在系统设计和实施规划方面，就是要很好解决系统思考与定点突破和谐性统一性难题。B公司在两者的平衡方面做得就要好很多，很多机制设计更人性化，而相比较，A公司就显得极端偏激一些，和谐性差。

    第二个方面，是在中国整个市场经济发展和管理变革还处于初级阶段，管理水平极度多元化，员工的职业化程度不高。很多大的国际企业发展阶段比较成熟，管理上更加规范有序，体系很优秀，这里边有规则，很重要的一点是组织变革在运作中都要借助后台的各种强大系统的支持。中国企业相对来说发展时间比较短，还没有建成这一块强大的支持体系，不能盲目地效仿，所以中国企业做组织变革最难的就是这个系统如何想透想周全，要深刻理解，系统把握，这很难。一定要和企业自身的情况、所处的发展阶段、外部环境等相结合，如果不了解这些情况，很难去成功实施组织变革。A公司的大股东基本上没有理解这些背景条件，没有把握中国当前的市场经济发展和管理的特定规律。

    第三个难题，就是组织变革的工作第一责任人究竟是谁？虽然这几年大家对组织变革越来越重视，但是往往到关键的时候，组织变革的工作经常会出现一种状态，就是重要但不紧急。导致工作计划不系统，考虑不周密，以至于在实施执行中产生意外和未预见的风险，为什么会出现这样的情况？

    因为中国企业发展当中需要解决的又重要又紧急的事情确实太多，人家上百年走过的路程，中国企业要在十几年二十几年压缩以后走过，时不我待，这是所面临的现实，那么针对这样一种情况，组织变革和人力资源参与者如何既要完成解决当前工作，又要系统规划未来的组织变革，同时尽可能争取高层和员工的全面支持和理解，也是比较困难的。B公司在变革 中始终有一套稳定坚强的领导班子和骨干专业人员在努力，而A公司变革之初就大范围进行人事调整，竞聘上岗也是走形式，跑过场，导致人人自畏，人心惶惶，自己明天的岗位都可能保不住，谁还愿意触及别人的利益，推行变革 的决心最初就仅仅停留在董事会层面，最后，董事会也没有信心了，组织变革自然会失效。

    综上，组织变革要成功，在变革的各步骤都要深入思考，仔细应对。