电子商务在中国发展的第十个年头，中国市场迎来了网上购物的井喷时代。短短几年，出现了上千家B2C购物网站，而那些曾经依靠某个垂直品类在市场上站稳脚跟的B2C企业也开始追寻网上“沃尔玛”之梦。
不过，当商业逻辑遭遇现实运营，难题便会接踵而来：供应商管理，库存、物流难题，后台系统的挑战，消费体验的维护……他们将如何应对?
垂直B2C的跨界游戏
卓越、当当不再是仅仅卖书的网站，京东网上商城不再是单纯的网上3C专业卖场，红孩子也开始经营母婴类之外的产品，甚至以卖衬衫起家的凡客诚品也卖起了家居用品……
垂直B2C向综合转型是消费者、商家和市场共同作用的结果。对此，当当网副总裁陈腾华的观点是：各方面都准备好了，垂直自然就会向综合转型，这是一个主观和被动双重作用的过程。
不过，转型综合网站总是绕不开利润的话题。当当网创立十年，2009年才正式宣布实现盈利。当当的经历在B2C领域颇具代表性。在物流、支付等电子商务配套体系并不完善的市场环境下，标准化的图书和音像是最容易适应市场的产品。但图书和音像的软肋是用户客单价低，利润率不高。只不过，最初为与线下渠道竞争，网上销售不得主动降低利润以吸引流量。
但当流量增加到一定程度时，用户的需求也开始多元化。增加品种，可以明显增加流量的转化率，甚至可以增加客单价。
京东网上商城从IT类产品，到手机数码产品，再到家电百货，从产品线增加的顺序来看，品类利润率也在逐步增高。京东网上商城副总裁徐雷在解读转型综合的决策过程时，认为还是将消费者需求放在第一位。消费者在网站上会有搜索行为，搜索代表了消费者的需求，换句话说，当消费者在京东网上商城上搜索家电频次多起来时，京东网上商城自然会拓展家电品类。尽量满足消费者的需求几乎是所有B2C的转型动机，谁会浪费流量呢?
商业逻辑是相通的。沃尔玛虽然号称天天低价，消费者的购物单上往往不仅仅是那些做特价的产品。以卓越、当当为例，许多畅销书的折扣都做得非常低，但是同一个用户如果在买书的同时，也购买了一件甚至多件高毛利的产品，其客单总体利润肯定会提高。
京东网上商城无论3C还是家电产品，虽然客单价高，但用户重复购买率低。而日用百货，除了利润率高，用户的重复购买率也高。无论是广告还是任何吸引流量的方式将用户吸引到网站都是需要成本的，但任何商城都不希望用户只来买一次东西。如果能把京东网上商城的老用户转化到日用百货的购买中，同样是增加利润率的好方式。因此，垂直B2C转型综合类网站，利润是其中重要的商业逻辑。
但商业逻辑遇到现实的运营，难题便会接踵而来。很难想象，图书采购员如何面对化妆品供应商，而数码产品的采购员和食品供应商如何谈判也是个考验。图书不会有保质期的问题，但是食品对于保质期的要求很高，3C产品常温就可以保存，但是化妆品就需要库房的低温恒湿环境。
除了供应商管理，还有库存、物流的难题，原本标准化的书架，现在要存放各种不规则的产品是很难想象的。京东网上商城原先最大体积的产品是电脑机箱，可是面对大家电时，仓储和物流完全是另一番模样。徐雷告诉《中国经营报》记者一个京东网上商城最初做家电时遭遇的尴尬：一个广西某县城的一个乡的用户买了一台空调，结果京东网上商城发货的成本就将近耗费了1000元。
网络只是个销售的平台，牵扯到供应链，那就是跨行业的事了。在采访中记者发现，无论是卓越亚马逊还是当当，亦或者是京东网上商城、红孩子，在拓展品类的过程中都是先组建该品类的管理团队，而从传统企业挖掘人才是这些电子商务企业相当一致的做法。
另外，面对SKU(最小库存单位)的巨量增长，几十万甚至上百万品类的产品，对于后台系统形成巨大的挑战，升级ERP系统是各家B2C在拓展品类时的规定动作。另外，增加分仓库、扩建物流中心，以加快供应链的反应速度也是各家埋头苦干的目标。因为在没有疆界的互联网上，从一家商城转移到另一家只需要1秒钟的时间，未来的竞争是用户消费体验的竞争，而消费体验是留住用户的关键因素，这一点大家都心知肚明。
转型策略一
当当：关联销售+招商联营
从图书起家的当当网是最早尝试多品类经营的B2C公司。当当网副总裁陈腾华认为，从垂直转变成综合B2C，并不是人为的主观因素决定的，而是需要上下游产业链、支付、物流等环节都准备好。
当当网在2004年就开始尝试百货类产品的经营，但那个时候，并不销售品牌产品，仅限当当网的贴牌产品。当时供应商对网络渠道还没有完全的认识，经营品牌产品不现实。
随着电子商务的发展，用户需求在变化，尤其是到了2007年以后，变身综合类购物网站几乎成了必然。“比如，当当网上购买母婴类图书的顾客对母婴类产品有相应的需求。少儿图书是当当网上销售比较大的书店，这些顾客对儿童类百货产品同样有需求。”陈腾华说。
通过研究顾客需求，在前台阵列上，当当网挖掘了图书品类连带销售的优势，其策略之一就是将图书类工具书的关联类产品进行交叉阵列和推荐陈列，比如在母婴类、少儿类图书的陈列中，可以同时看到母婴类产品交插陈列，相互链接。这样会实现连带销售，可以明显地增加用户客单价。
但是，从图书转入综合百货，并不是件容易的事。比如图书在库存上没有保质期的限制，也没有库存温度的要求。但是日用百货类产品就完全不同了，食品有保质期，化妆品对库存有温度的要求，日用百货产品涉及到的每个管理流程都完全不同于图书。对上游供应商缺乏了解是电子商务企业最大的软肋。
虽然是电子商务，但是电子只是一种手段，一旦涉足零售业，组建传统零售业的采购团队是支撑电子商务发展的一个重要策略。从传统零售挖人，是当当网做的最大准备。陈腾华介绍，目前当当网的一个VP(高级副总裁)就曾是沃尔玛的采购总监，由他专门组建了一个日用百货的采购团队。
2009年，当当网联合总裁李国庆表示百货占比要达到30%，2010年这一数据被调整到50%。基于这个目标，拓展品类是当当网接下来要努力的方向。但是陈腾华坦言，要实现当当网的一站式购物，每个品类都组建自己的团队并不现实，最好的办法是与外界进行专业合作，这在当当网上的表现形式是一个叫店铺街的频道。陈腾华称之为“招商联营”，通过当当网的平台进一步集成支付、物流等服务。也就是说，当当网利用自己的用户资源与合作伙伴合作。合作伙伴可以通过当当网结算，但是配送物流由自己负责。目前，当当网的联营商店数已经近千家。
一个B2C网站开辟合作伙伴的好处是可以迅速拓展品类，但是风险也显而易见。合作伙伴是否能够提供品质过硬的商品和良好的服务直接影响了当当网本身的用户体验。另外，记者在当当网上搜索商品时发现，搜索出的结果既有当当网的商品，也有来自店铺街合作伙伴的商品，当当网自身与合作伙伴也存在着产品的竞争。
陈腾华认为，有限的内部竞争被视为一种策略，并不是风险。招商合作的关键在于店铺的选择上，因为要保障用户体验，首要选择的是品牌厂商或者品牌产品代理商店铺。当当网不可能每个产品都去对方仓库检验，因为，对方销售品牌产品，便要求对方出示品牌产品授权证明文件以保证产品的品质。
转型策略二
京东：品牌传播+并购
2010年1月底，京东网上商城获得老虎环球基金领投的超过1.5亿美元的风险投资，3月，其首席执行官刘强东又宣布获得政府5亿元人民币的贴息贷款。资金充裕的京东网上商城从3C类专业卖场转型综合百货也颇具资本驱动的特色。
3月17日，京东网上商城高调宣布赞助中超。在京东网上商城副总裁徐雷看来，这算是一次规模性的营销传播投入。之前京东网上商城也做过一些精准营销、效果营销，但在品牌营销上投入很少，这次赞助中超算得上是传播第一战。
京东网上商城主营业务是3C类产品，其竞争对手既有其他电子商务公司，也有类似于国美、苏宁的线下连锁巨头。品牌传播不仅能给用户信心，还能给供应商以信心。因为目前3C类产品主要是以大品牌为主，只有京东网上商城也成为大品牌，对供应商才能更有影响力。
另外，徐雷认为，拓展百货品类，更适合营销活动的配合，比如利用赞助中超这一契机进军体育用品品类。配合赞助中超，京东网上商城打算开自己的中超商城。这一极具噱头的举动立刻吸引了大量供应商，比如在近两年网络销售中尝到甜头的李宁给京东网上商城开出了极其优惠的合作条件。在体育品类销售上，成功的营销活动使京东网上商城面对供应商的谈判变得更加容易。
徐雷表示，京东网上商城到目前为止累积了700万用户，其中男性用户比例70%~80%。2009年，京东网上商城的销售额近40亿元，2010年的目标是100亿元。因此，有效的品牌传播，可以获取更广泛的用户，进而带来交易额的快速增长。赞助中超，销售上可以随着中超的比赛拉动某一区域的销售。比如重庆、西安既是球迷比较多的地区，也是京东网上商城需要营销发力的地区。
3C类商品与日用百货相比各有优势。前者单价高，但是价格波动很快，用户重复购买率低，毛利率也低，后者虽然毛利率比较高，重复购买率高，但退货率也很高，而且日用百货不规则物品很多，库存损耗也大。同时隔行如隔山，虽然京东网上商城组建了一个30多人的日用百货品类管理团队，但还是不可能精通所有的品类。
这时，收购有规模、有特点的B2C网站就成为一个有效的做法。3月11日，京东网上商城宣布收购SK电讯旗下千寻网，千寻网以服装、鞋帽、饰品等时尚商品为主，拥有超过300个独立供应商，27万款商品，主要的用户群为女性。徐雷告诉《中国经营报》记者，京东网上商城以男性消费者为主，而千寻网正好相反，而且千寻网涉及的境外代购、报关等业务是京东网上商城以前所不曾了解的。收购千寻网既拓展了品类，又可以对这类客户群进行研究。目前，千寻网的团队还在磨合期，先将千寻网的各业务团队与京东网上商城的团队融合，之后再进行其他业务的具体规划、拓展。
可以想象，收购千寻网更像是京东网上商城多品类拓展的一个实验。这个经验会成为京东网上商城未来以收购方式扩张成综合百货提供借鉴。徐雷表示，接下来京东网上商城会有一系列收购的举措，采取收购拓展到不熟悉的领域会是京东网上商城长期的策略。
转型策略三
红孩子：挖掘家庭用户需求
“作为母婴类购物网站，红孩子最大的优势是会员都是家庭购物主要决策者。”红孩子高级副总裁陈爽认为，最初红孩子的购物群体主要是准妈妈或者妈妈级群体，孕婴产品，如奶粉、尿布等，其特点是消费购买频次非常快，这让红孩子一直非常注重物流的速度，在全国建立分仓和自己的物流中心。
妈妈级的会员在育儿期会频繁购物，对网站黏性很高，因此红孩子品类拓展都围绕着这些家庭购买决策者的消费特点展开。在陈爽提及的品类中，重点强调了化妆品品类。在红孩子看来，妈妈级买家的个人直接需求就是化妆品。由于化妆品国际大牌对于网络渠道的态度一直比较含糊，而妈妈级客户由于把更多精力放在孩子和家庭上，对于彩妆的需求量很小，因此红孩子在化妆品品类拓展中坚持以护肤类为主的一些年轻品牌。
食品也是家庭购物的另一个重要品类。许多B2C网站并不擅长食品类运作，因为食品的本质是快速消费品，对于保质期、库存条件都有严格的要求。红孩子从母婴类食品延伸到各种其他品类食品，区域性是其重要策略。
陈爽认为，食品类在中国区域特点非常强，比如广东人喜欢的煲烫料在北方可能没有市场，四川人喜欢的辣酱，在山东的购买率很底。红孩子采取的方式是本地采购、本地库存的办法。那些主要由本地消费的产品，在当地入库，这样总体的物流成本就会降低。
在网站选择上货架显示品类时，也采取区域差别对待的原则，比如一个北京的客户，他看到的页面或者推荐给他的产品组合与广东客户的产品组合不同，这样既增加了客单价，同时也能以较低的成本拓展多品类产品。
多品类拓展并不是什么产品都上。2009年冬天在红孩子网站上一种来自新疆的和田玉枣卖得非常好，而该产品在超市渠道是很难见到的。陈爽说，红孩子在全国有多家分公司，分公司的一项重要工作就是采购一些平时在传统渠道很难看到的一些特色产品。
转型策略四
卓越亚马逊：品牌专卖十系统升级
卓越最初是图书B2C，综合品类是从被亚马逊收购才开始涉足的，最早选择进入的百货品类是手机。卓越亚马逊总裁王汉华的解释是：当时的物流不够发达，体积小的商品更方便运送。
从手机开始的另一个原因是单价比较高。当时，图书产品受困于客单价和毛利都比较低，进入一个单价较高的产品正好可以弥补这一缺憾。让卓越亚马逊兴奋的是，单价高达三四千的手机卖得相当不错。
卓越亚马逊从手机开始，拓展到数码相机、化妆品、钟表类，品类拓展的一个原则是：体积小，方便运送。
其后，当卓越亚马逊变成一家美国公司时，综合化路线也带有了美国亚马逊的风格。在国内，许多网站在品类拓展时多数是从家居产品等品牌集中度不高的品类开始，因为这类产品毛利相对较高。另外，品牌类产品往往传统渠道比较稳固，受其传统渠道政策所累，对网络渠道开放姿态也比较疏离。但卓越亚马逊最开始就坚持从品牌类产品开始拓展。王汉华认为，对于卓越亚马逊来说，供应商小规模的产品虽然毛利高，但是品质控制、资质管理等比较难，商家很快获取这么多门类产品的专业知识比较困难。但是像品牌手机，无论从品质还是售后，都不需要商家做多少功课，最初多品类拓展原则除了体积小，最重要的一个条件是坚持品牌策略。
王汉华坦陈，一开始，品牌类产品量比较小。卓越亚马逊在合作中不断地给供应商洗脑。慢慢地，一些品牌供应商开始愿意与卓越亚马逊配合。
或许是美国亚马逊在美国对一些国际品牌形成的影响力。在国内，卓越亚马逊对国际品牌的说服力似乎更强一些。随着近两年电子商务市场井喷，一些国际品牌纷纷布局电子商务渠道。卓越亚马逊针对品牌推出品牌专业店服务，比如宝洁、欧莱雅、苹果等专卖店相继开出。
尽管在卓越亚马逊的宝洁专卖店里可以看到500多种商品,但王汉华强调，从在线销售到库存配送都是卓越亚马逊自己完成。在亚马逊看来，这些大品牌的核心优势还是在产品开发、品牌建设、渠道建设上，针对消费者的最后一公里配送能力相对比较弱。因此，卓越亚马逊的角色更像一个经销商，而不是商场柜台的出租者。王汉华明确表示，联营模式还不在卓越亚马逊的考虑范畴。
能够说服国际品牌的因素，从某种意义上说是卓越亚马逊的系统能力。应对SKU数量的增长，卓越亚马逊的独家武器是全球领先的IT系统。卓越亚马逊在拓展品类的同时，不断升级系统，2009年系统切换已经完成。消费者购物所要经过的所有流程都是由系统自动计算和分配。消费者下了订单，系统自动计算出最经济快捷的配货仓库，产品由该仓库发出，比如说页面上的产品推荐是根据系统对这类消费者的消费习惯自动计算的，再比如加急订单，系统会自动识别并优先进入配货发货流程。与其他物流中心不同的是，亚马逊的库存商品是乱序摆放的，系统自动记录商品位置，配货人员手持配货终端系统自动计算出最优路线进行配货等，所有的问题都由系统解决。
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