品类战略不是吹泡泡

　　品类战略和品牌战略是吹泡泡？

　　《销售与市场·渠道版》2009年11期推出了一篇“重磅”之作—《“品类”泡泡：中国营销界的一场思想闹剧》。该文认为“品类营销理论在逻辑上站不住脚”，把开创新品类作为“创造市场奇迹的灵丹妙药”是“一个错误归因的谬论”，并且宣称，“结束品类的这个被错误吹出的思想泡泡，将精力聚焦到决定企业增长的关键价值链环节及要素上，守正出奇，才是今日中国市场中的大小企业由小变大的不二法门。缺乏这种洞察与能力的，规模再大，也不是笑到最后的保票。”

　　在此需要辨析的是，该文作者史贤龙先生对品类战略的指责有着很大的误解，是从表面、从现象出发而未深入到本质所导致的“错误归因”。正如不断有人把一些企业打造品牌的败局作为抨击品牌战略的论据，就连郎咸平先生也未能免俗，他说：“内地一些营销人员经常强调的品牌战略本身就是错的。因为品牌是战略成功之后的结果而不是战略目的……企业以品牌战略为主导的思想将会误导资源的运用而造成资源的大量浪费。”（郎咸平《蓝海大溃败》，东方出版社，2008，227页）

　　鉴于品牌战略与品类战略是紧密关联的，故本文主要对史先生的品类观进行澄清，顺便指出郎咸平先生品牌观的矛盾之处。

　　品类战略的源起与泡沫产生的原因

　　史先生说：“从2004年起，‘品类’这个词在中国营销界开始‘热门’起来”—为什么是从2004年开始呢？

　　2004年5月，定位论大师阿尔·里斯（Al Ries）在美国出版了营销史上划时代的著作之一《品牌之源》（The Origin of Brands），中文译本于2005年1月出版发行。该书被里斯称为“迄今为止我们所写的最为重要的一本书”，它以达尔文的进化论为类比，简单清晰地解释了打造品牌的过程，指出“打造新品牌的最佳方法就是开创一个新品类”。善于借鉴世界先进营销思想、紧跟最新营销发展动态的中国营销界敏感地认识到这一理论的价值，特别是不少“大腕”抛弃了门户之见，纷纷以极大的热情将之运用于对中国市场的解释和实践中，并取得了较好的效果。这是品类热潮产生的源头和背景。

　　诚然，如今标榜品类战略的营销策划与咨询公司越来越多，但由于普遍对定位论缺乏系统的、长期的研习，只是一知半解就迫不及待地把“品类”字眼塞入自己的报告里。在浮躁的心态下，品类战略的确掀起了一股危险的“泡沫”。史先生的批评可谓恰逢其时，遗憾的是史先生自己并没有弄懂品类战略的含义，因此有些话让人摸不着头脑，比如他说：“消费者在产生需求时，先想到对应的产品类别；购买时，选择自己喜欢的品牌，或接受促销，转换预期购买的品牌。这就是每日 每时都在发生的消费现实，其中，没有发现品类认知驱动力这个‘心理魅影’。”怪了，“品类”原本就是“产品类别”的缩略，既然消费者购物时先想到的是品类，而品类战略的目标就是成为品类的代表，又如何否认品类认知对消费者品牌选择的驱动作用呢？试想如果可口可乐没有成为可乐品类的代表，有多少人会想起喝可口可乐呢？

　　杜鲁门有一句话说得好：“最值得学习的是那些你全部了解了以后才领会的东西。”史贤龙先生同他列举的“各种热闹的品类营销言论”一样，都没有掌握品类战略的三个要点。

　　品类战略的第一个要点：

　　品类的存在地点是心智

　　定位论所说的品类，是指某种产品在消费者大脑中所占的一个差异化位置。它与商家对商品进行分类的品类不是一码事，尽管两者有一定的联系，但实际上却有天渊之别。

　　存在于消费者心智中的品类是“真品类”，仅存在于货架上而没有进入消费者心智的品类是“伪品类”。前者在消费者心智中拥有一块“地皮”，谁能占有这块地皮，谁就能成为一个有影响力的品牌。比如酱油是一个传统品类，但长期在大多数消费者认知里只有一些区域性的小品牌、杂牌甚至没有品牌（小作坊），直到海天崛起，填补了酱油品类的空白，从而迅速成为酱油品类的全国霸主。后者每日 都在产生，但它们仅仅是一种货品化产品，作为货架上的点缀，简单地存在着，在消费者心智中没有任何意义。比如一些厂家推出的饺子醋，尽管跟风者不少，似乎成为了“品类”，但在消费者看来并不需要为了吃饺子而专门准备一种醋，结果饺子醋的销售并不尽如人意，徒然使企业的资源分散而已。再如网络饭饭网络饼干、“他＋她－”他她水（分男女的维生素水）之类，看似创意绝妙，实际上只是策划者的一厢情愿，而得不到消费者的认同，也就注定了它们如流星一样的命运。

　　正是对品类存在于消费者心智中才有意义这一点认识不清，史先生说：“如果对口味、包装、概念的创新就可以叫品类创新的话，那么现实里就不会再有品类一词了：每个产品实际上都有与其他产品不同的特点。”他还以“消费者需求的是产品（或品类），选择的是品牌，任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌”为由，对品类创新的意义大打折扣。难道只有一个品牌独霸一个品类才值得去创建新品类吗？这显然是对品类开创者通过使品牌首先进入消费者心智而获得“先入为主”的优势不太理解。事实上，领导者要欢迎追随者，这样品类才能在心智中显得更重要，给品牌带来更大的发展空间。

　　同样，菲利普·科特勒先生也忽视了品类的心智性，他提出的“水平营销”提倡通过横向思维创新品类，与定位论只是“形似”，而精神相去甚远。

　　品类战略的第二个要点：

　　创造品类的手段是分化

　　里斯指出：“分化是世界上最强大的力量”，“每个品类都会分化成两个或更多的品类，为打造品牌提供无穷机会。”品类分化是品类战略背后真正的动力。

　　但分化是从已有的品类开始，向不一样的方向发展，否则就不叫分化了。它必然导致新品类与旧品类的竞争，因此一个品类不可能无限细分，新品类经常会杀死旧品类或使其退出主流，就像进化一样，新的物种会取代旧的物种的位置。如数码相机使传统相机奄奄一息，CRT电视正被液晶平板电视取代，而在平板电视领域，LED电视也正在对LCD电视发动进攻。因此，所谓没有竞争的“蓝海”是根本不存在的，再新颖独创的产品也要面对品类竞争，关键在于新品类在消费者心智中创造的“势”有多大、能维持多久。

　　消费者的需要是不一样的，这是品类分化的内因，企业发现并利用消费者不一样的需要创造新品类则是外因。品类竞争正是市场营销的生命所在。分化有多种战略形式—抢先战、进攻战、侧翼战、游击战。如河北小洋人妙恋是中国最早生产的果汁牛奶饮品，但受资源所限，它实施的是游击战，虽然产品在局部供不应求，但没有进入大多数消费者的心智，结果被娃哈哈发现商机，于2005年以抢先战推出“营养快线”，利用其销售网络优势加央视等媒体广告的重磅轰炸，成为果乳品类的垄断者。

　　与分化相反的方向是融合。不少品类创新热衷于把两个或多个类别的产品组合在一起，由于它们的品类名称或含义一般过于复杂，很难进入消费者心智，遇见强势的单纯品类的竞争，它们被选择的概率更低。如娃哈哈推出的“非常咖啡可乐”、“呦呦奶咖”、“啤儿茶爽”等，即使口味不错，也不可能获得多大的成功。有些厂家推出“空调热水器”，既是空调又是热水器，一物两用加上节能，难道不更好吗？可消费者还是愿意单独买空调、单独买热水器。TCL曾于2001年轰轰烈烈推出过一种叫HiD（家庭信息显示器）的产品，能看电视又能上网，当然，它没有像吴士宏女士宣称的那样“启动家庭信息时代”，而是随风而去了。

　　品类战略的第三个要点：

　　品类打入心智的武器是词汇

　　人们是运用语言认知世界并作为相互对话的基础的。因此，可以说，营销战是一场语言之战、词汇之战。品类战略克敌制胜的关键，就是企业能不能运用正确的（或合适的）词汇，使品牌和它所代表的品类打入消费者的心智。

　　最重要的词汇有三个：品类名、品牌名和品类区隔属性。如“五谷道场”是品牌名，“非油炸方便面”是品类名，“非油炸”则是这一品类的区隔属性，它简单地向消费者给出了选择此品类而非竞争品类的理由。再如冷酸灵抗过敏牙膏抗过敏、霸王中药洗发水防脱发、金嗓子喉宝保护嗓子等，它们选择的词汇好记、动听、易懂，都成为各自领域的“黑马”。

　　消费者买的是品类，品类的本质是满足人们需求的一种解决方案，品类的名称就是向消费者传播该解决方案的第一步。品类名称不好，要打动消费者可就费老力了。比如“热泵热水器”在中国诞生已有十来年了，虽然有美的、格力等大品牌加入，市场仍难以启动。果醋饮料也因一个“醋”字而令大多数消费者疏远。但对一个已经进入人们心智的品类，品牌名就很重要了。中国许多品类未能充分释放发展潜力，原因就是那些平庸的名字难以肩负起振兴品类的重任。如桂林辣椒酱、桂林米粉等传统品类，尽管吃起来不错，却一直没有出现一个好品牌名，以至如今仍未摆脱地方特产的身份。相反，贵州人爱吃辣椒，却有一个老干妈横空出世，竟提高了消费者对辣椒酱的接受度。

　　要指出的是，抢占品类而无属性，并不会赢得特别的优势，品类的成长依然缓慢。因为属性就是品类所代表的解决方案的核心要素。要是王老吉只定位于成为凉茶的代表，而没有提出“防上火”的属性，凉茶绝不会像今天这样畅销，换句话说，大多数顾客买的不是凉茶，而是“防上火”。然而，不少营销人忽视了聚焦属性，这也是导致品类战略效果不彰的一个重要原因。

　　郎咸平的“6＋1”理论与品牌观

　　本质上，品类战略与定位并无二致，它是“定位”概念的另一种表达。里斯先生在《品牌之源》中说，他们关于打造品牌的“创意和观点经过时间的历练，显得更加精炼和炉火纯青”。从定位到聚焦，再到分化和品类，显示出定位论发展的轨迹。

　　史先生看出了品类与定位的关系，因此说“绝不是一个定位就决定胜局”，那么该怎么办呢？他开出的药方是：“品牌要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终取得压倒性的竞争优势。”

　　关键价值链？这个概念与郎咸平先生提出的“产业链6＋1”理论有着相同的逻辑，就是在想象中把竞争的关键环节延长，而无视在现实世界并不是所有的经营活动都一样重要，如德鲁克所说：“领导者设立目标，分清优先次序，建立并维持这一标准。”如果没有定位，人们就无法取舍，也没有必要区分战略与战术了。

　　郎咸平先生指出，任何产业链，除了加工制造，还有6大软环节：1产品设计→2原料采购→3物流运输→4订单处理→5批发经营→6终端零售，是整条产业链中最有价值、最能赚钱的环节。他鼓吹“产业链高效整合”是消费、出口和政府投资之后拉动中国经济的“第四驾马车”。可惜，由于忽略了“品牌”这个灵魂，这套理论在现实中并没有多大的可操作性。因为没有品牌，要打通这6个环节，企业常常是白耗力气，就是勉强整合了也难以获得预期的利润。对此，无数生产商都有切身的体会—要想让超市把自己的产品放在货架上一个好的位置，就必须额外支付一笔费用。而通过分化创新品类打造品牌，则这6个环节都会为企业调动，运作起来就事半功倍，比如一些品牌就是通过新产品（或新概念）而招商成功，走上了发展的快车道。

　　郎咸平先生说：“品牌的建立是产业链高效整合的结果，而不是企业成功的原因，因此我们不能倒果为因。”实际上，“品牌的建立”与“产业链高效整合”是定位与配称的关系，两者是不可分割的统一体，而非“因”与“果”的关系。

　　尽管郎咸平先生对品牌战略持否定态度，但是他在进行所谓的“行业本质”研究时，却不得不向案例所揭示的现实低头。比如他提出“势能”是“手机行业的本质”，认为手机企业要进入高、中、低端三个市场才会有丰厚的利润，所以手机企业要储存“势能”：首先不断地往上爬，把品牌拉得高高的，打入高端市场后再进入低端市场；“势能”储备越多，日后进入市场时越容易成功。郎咸平先生在此恰恰是强调“品牌战略”、以打造高端品牌（拉高）为首要目的。

　　营销是实践的学问。如果你缺乏实践，那就要多学习营销史，从别人的实践中学习，千万不要“以其昏昏，使人昭昭”，到头来，吹破的是自己的泡泡！

　　（本文作者为特里定位工作室创始人，《新营销》特邀研究员，著有《重新认识“定位”》一书，其最新作品《超越科特勒：定位论与中国营销新方向》将于近期出版）