战略风险管理

在复杂的全球化世界中开展商业活动，意味着我们不能再以静态确定性的观点对待风险——根据现状或单一可预测的情况制定商业战略并不可取。如今的商业活动要求以或然性方法处未来多种理风险，帮助公司防范未来所有可能出现的情景并管理利弊权衡。

曾几何时，非银行类企业的风险管理是相对简单的流程，属于较低管理层的职责范围。这是因为此种风险管理具有预防性、防御性和被动性的特点：比如保障公司全部有形资产和交易的安全；对于可能会对收入或利润产生不利影响的新业务，谨慎调度公司资源；时刻准备应对任何会对公司资产、收入和利润造成负面影响的事件。

如今，风险管理不只是预防、防御和被动——或者说不仅仅是被动顺应。受全球化程度加剧、公众曝光度提高、商业不确定性增加和政府新法规出台（如：萨班斯•奥克斯利法案）等强大力量的影响，被动顺从的风险管理将付出沉重代价。众多公司纷纷在现今全球价值链的上下游建立关系，彼此之间的相互联系更为紧密，因此也容易被风险所伤。每当公司进行外包、共享、联营、合作或交易时，就会产生新的价值链接口，必须予以妥善管理。伴随每个接口的产生，公司必须防止发展偏离预期。

  风险之忧

当公司主管被问及是否制定了风险管理战略时，他们的答案很可能是肯定的。每家公司都认识到了风险管理战略的必要性，并且通常制定了这类战略，以便确保管控的透明度，防范陷入公司丑闻，加强资本市场上投资者和公众的信任。媒体对安然、世通和帕玛拉特等公司的大量报道，也促使公司加大风险管理力度。

因此，上市公司投资于一系列风险管理理念、策略、工具和技巧便不足为奇。若不如此，就是对公司业绩的不负责任且十分危险。然而，结果并非总是同支出成正比。尽管投入了大量金钱和努力，实施了一系列风险管理相关项目，但公司开始怀疑这样做是否收获到期待的所有成果。原因在于，这类战略往往出于满足监管要求的目的，而不是关注威胁组织生存——以及未来发展——的战略风险。

我们为客户制定的目标是避免这样的微妙陷阱——成功管理了监管及运营风险，但却未能认识到造就公司成功或损害公司发展的关键战略问题。只有制定综合风险管理战略，才能有效管理一系列迥异的风险。

风险管理并非不承担任何风险。确切地说，风险管理是评估每项业务决策的风险及回报的能力和组织效力。

决策的危险和潜力

综合风险管理是清晰评估每项业务决策的危险和潜力的能力。这要求组织能有效识别并评估当前或未来事件对实现组织长、短期目标的潜在阻碍。根据综合风险管理理论，组织的最大风险不是愚昧无知、欠缺规划或疏忽大意，而是不能实现公司的长远战略目标。
因此，我们认为风险是一切阻碍公司实现长、短期目标的事物：可以是组织内、外部的某个错误，或是错失的某个组织内、外部机会。风险管理并非不承担任何风险。确切地说，风险管理是评估每项业务决策的风险及回报的能力和组织效力。

周全的综合风险管理战略建立在全局性的方法之上（参见图1），要求识别、理解并量化一系列风险及其对业务影响，并根据公司战略，调整决策机制。

要实现有效的风险管理，公司的主管、高级职员和其他管理人员必须向自己提出两个问题：

• 当前我们是否留意了关键风险？
• 对于需应对的所有风险——运营性的（或策略性的）和战略性的，我们是否具备综合洞察力？
只有公司自己才能回答这些问题，但我们可以对风险管理的基本流程提供结构化的综合方法。

风险管理的框架

图2的风险管理框架概括了综合风险管理战略所应包含的各个方面。首先要做的是摈弃量化各项特定风险的传统方法，因为这样做会令公司风险的核心概况模糊不清。此外，这一方法不利于了解公司所有风险的发生频率和严重程度，也无法认清最重要的战略威胁。我们建议的方法是对各种迥异的战略风险进行全面连续的评估，通过适当的管理流程和管理模式侧重支持于运营风险。下文概述了风险管理框架的主要组成部分：

衡量战略风险 风险管理框架的第一层次要求具备这样的能力：识别、理解并量化一系列风险以其对业务影响，进而根据公司战略调整决策。传统风险管理方法的一大局限在于缺少处理不同类型风险的可靠的分析方法，尤其是难以在过往事件的基础上解释的战略风险。

例如，一家全球油气公司在某一政局不太稳定的国家开展生产，该公司聘请我们协助识别与其关键国际资产相关的风险，并制定相应的风险管理政策。同时，这一客户希望在管理模式中引入风险管理流程，以保障股东价值并降低风险暴露。

在这一咨询项目中，我们识别了一系列风险（包括原材料短缺以及生产的不可预测性），并对其建模以进行量化分析。我们发现，并非所有风险都能通过传统工具予以量化。比如，一国政府可能改变其石油勘探特许费的费用结构，这一战略风险更多地取决于政治和经济问题，往往难以通过对过往事件的统计分析进行确定。

因此，我们采用随机统计——分析可能结果而不是确定情况的统计方法——以及其它模型工具，评估主要的战略风险。根据统计计算，我们制定了应对关键战略风险及运营风险的政策，并纳入平衡记分卡（参见图3）。我们还创建了风险工具，帮助业务单元进行风险建模和管理，并监控风险政策。

这一项目证明了以全局性方法衡量风险的必要性。如上文所述，任何数量的特定风险——从油价变化到可能面临运营失败——都能评估计算出风险概率，并在此基础上做出商业决策。

但是，在所有须应对的具体风险中，哪种风险对组织的战略影响最大？换言之，忽视哪种风险会导致组织无法实现既定目标，进而陷入绝境？显然，基于油价这一特定（及预测）风险所制定的业务决策可视为合理决策。但是，如果这一决策未能兼顾某项更重要的战略风险——例如，政府的强制特许费政策将有所调整，情况又会怎样？如何才能确保所作出的决策是有效政策？关注运营风险而忽视了战略威胁，这会将整个公司置于危险的境地。

管理战略风险 多数大型公司都拥有一整套风险管理关键指标——众所周知的工具、内部解决方案或派生方法。管理战略风险的挑战在于将指标体系融入组织的管理模式。这一点在全球化的市场上更为困难，因为此时组织的管理模式必须超越对公司结构、角色和职责的狭隘理解，进而思考新的关系。
挑战之一是选择工具：这些工具须适用于一系列风险（如：流程和监管要求），且足以支持针对战略风险的各种公司决策。公司必须考虑两大问题：

• 是否能通过一项风险管理程序识别、评估并监控性质迥异的风险？
• 一系列风险管理工具能否拓展用于战略决策？

对这两个问题的回答同样是肯定的。分析工具（如前例所讨论的）能量化不同的风险及各项风险之间的相关性，帮助公司保障收益、制定防范政策并作出投资决策。

下一项任务是衡量风险暴露程度及其潜在影响，进而决定何时运用规避战略。让我们以另一家客户的例子来加以阐述。我们曾协助一家纸浆及造纸集团识别其主要的战略风险并制定风险管理政策“先发制人”，这可能包括：风险规避、投资于存货和保险等保值机制，或是不采取任何措施。

该项目中，森林播种的预测错误被认定为是一项战略风险。我们采用风险衡量模型，帮助公司模拟了几种规避方法的影响。例如，若植林面积增加，森林播种预测会发生怎样的变化？我们得出的结论是，植林面积的小幅增长即能显著降低未来原材料供应不足的风险，而植林面积在此程度上再有所扩大，对进一步降低风险的影响有限。

模拟分析的有趣方面在于：如何根据得出的结论调整业务战略。在这一客户案例中，公司对生产规划方案进行了些许调整。公司知道如何衡量规避战略是否有效，这样便能减小因原材料短缺所引发的不必要的风险。

另一个例子来自金融服务行业。科尔尼阿姆斯特丹办事处曾为一家欧洲保险公司提供过咨询服务。这家保险公司多年来保持着两位数的利润增长，但发展趋势和传闻表明，未来增长和价值创造可能处于岌岌可危的境地。情景分析揭示了不同市场趋势的影响以及某些情况发展可能导致的结果，比如房产市场不景气或竞争日渐激烈。情景分析的基础包括行业和市场的细致观察、文案研究以及同公司主管进行的密集讨论。

“我们通过提出‘如果……，会怎样’的问题，帮助客户预测这些事件，并事先制定有针对性的战略性及策略性行动计划”，科尔尼合伙人Nathan Burgers如是说，“此外，公司可以在财经报纸中搜索关键词，收集关于何时可能发生特定情景的信息。”

重要的是，这一方法充分利用了风险评估和风险衡量的不同之处。如上文所述，风险衡量是对风险的量化。评估则是深入了解组织当前面临的所有风险。风险评估能识别关键风险——即那些损害公司价值的风险——及其组成要素。意义深远的评估还能监控战略风险，帮助公司管理层了解这些风险发生的频率和严重程度。

防范未来风险 最后一步是整合风险管理和战略规划：是战略更好的考虑风险的因素。这一方案能将业务管理提升到新的层次，此时的公司主管已把确定性世界抛在身后，开始在或然性世界中进行决策。

在确定性世界中，公司根据现状或单一的可预测情况决定业务战略和预算，同时在预算上为误差留有一些余地。这样做实际上是让预算流程决定业务战略，注定徒然无功。

相比之下，或然性方法促使——并且事实上鼓励——公司考虑多种可能性，进而根据各种可能的风险程度及损益潜力，一一加以权衡。回到保险公司客户的例子上。公司主管通过各种场景分析，对市场发展形成了结构化的详细认识，彻底了解了各项风险及其对业务的潜在影响（参见图4）。今后，主管人员会根据实际数据更新关键的财务模型，对收入和增长作出现实预测，并根据实际情况调整场情规划。
当然，这一风险管理方法要求对公司行为进行巨大变革。主管人员不再根据确定性价值观开展工作及解释业务波动的原因，而是持续思考，权衡调整业务的结果，制定再次创造价值的方法。公司事先考虑了种种不确定性，不再容忍对未能实现目标而编造的借口。

市场反应

正确识别风险并加以优先级排序，这样能帮助公司选出需由董事会直接监控的风险以及可委托他方管控的风险。以定量数据衡量风险则需采用一套共用标准，因此保证了所有主管对风险具备统一的认识。

一旦风险机制到位，公司主管就可以估量风险容忍度（即愿意承受多少风险），并向整个公司沟通可接受的风险层次以及何种情况下值得公司将自己暴露在风险之中以期待更多的回报。然后，公司可以决定对风险规避战略进行多少投资，并评估何时特定风险的成本与预期回报相当。

市场会对实施综合风险管理战略的公司作出回应。最直接的影响将来自于公司为股东、分析师和风险管理机构提供的透明度——这也将会被体现于市场对公司的估值。

作者介绍 ：
Dario Gaspar是科尔尼公司运营业务部合伙人，常驻圣保罗办事处。Tom Perlingiere是科尔尼公司金融服务部咨询顾问，常驻圣保罗办事处。