管理者应该避开的决策“陷阱”

　　对于管理者来说，随时都要做出决策。决策是企业管理的核心，影响决策的因素也最为复杂多变，包括环境因素、个人心理因素、文化因素、素质能力等。

　　避开决策的陷阱，是正确决策的关键。

　　目标不当

　　我们身边的事情可以分为四种：很重要并很紧急、很重要但不紧急、很紧急但不重要、不重要也不紧急。把“很重要并很紧急”的事情排在第一位，自然合理。那第二位是“很重要但不紧急”的事还是“不重要但很紧急”的事呢？

　　举个例子说明一下。比如有一天，你一个人在家，正在洗澡的时候，突然有人按门铃。你正猜测来者何人，门铃又被按了两次，那声音催得你心里着急，于是你赶紧洗掉身上的泡沫，这时门铃又被不耐烦地按了两次，你慌慌张张地胡乱团了条毛巾出来，匆匆忙忙地打开门，一看：敲错门了。

　　显然，这种事属于“不重要但很紧急”的事，在我们工作中，这种事非常多。因此我们在完成那些“很重要并很紧急”的事之后，应该去做那些“很重要但不紧急”的事情。

　　你不妨将你每日 的工作按照这四种类型划分，然后按照正确的顺序完成，这就是决策。

　　想一下对你来说最重要并最紧急的事情是什么？对于一个企业来说，这是生存的根本。所以做决策，要盯住企业发展的大目标，不能偏离。

　　日本三菱公司旗下的员工30万，对他们来说，养活这些员工，让企业生存下去是最大的目标。有趣的是，他们往往喜欢经济萧条的时期，到了这个时候，公司的领导就会告诉大家说：“大家注意了，我们的敌人正在死去。”公司甚至在墙上贴出一张表格，列出自己所有的竞争对手，每当其中一个支持不住倒下去，就在旁边打个叉。正是因为他们紧紧盯住自己的目标，所以对眼前的问题能够冷静对待，甚至将其称为机会。三菱公司的年度计划，甚至做到了2100年，他们认为，自己30万员工的生活是不能开玩笑的，所以将未来100年的事情都要想好、计划好。

　　目的，永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，就永远到不了想去的地方。另外，决策的目标要切合实际，便于执行。决策目标不能过高或过低，太高无法实现，这样的决策毫无意义，太低则不能达到最佳效果。

　独断专行

　　日本航空公司在做重大决策时，都要召集公司各个阶层的代表共商。讨论时，从一线过来的基层人员先发言，说明自己的意见，然后退出会议室，在隔壁房间喝咖啡听音乐；然后轮到中层领导发言，发言后退出，接下来是副总和总经理发表意见，然后退出，最后留下几个董事，一起讨论，做出决策。决策做出后，再把大家都叫进来，宣布决策。所以如此，是因为他们发现，如果高层领导先发言，低层管理者或者员工就不敢发表意见。事实上，往往是那些在战场最前沿的员工最先了解市场信息和“敌情”，他们的意见最有价值。

　　一般的公司并不是这样的，往往如此开会：总经理说，各个同事，我的三个决定五点主张七项建议……说完之后问，大家有什么意见？接着大家高举双手拥护，会议很顺利，决策一致通过。看上去很有效果，结果大家出门后再小声议论：他说的根本行不通。

　　所以，这种从上到下的会议形式是个误区，管理者抹杀了员工的意见和主张。很多公司都是以决策层的主张为主导，其实，正确的途径应该是，以团队的意见为主导，让更多的人积极参与到决策中来，这样不仅能令员工有归属感及责任感，也能避免重大决策的失误。

　　有时候，作为管理者，一个决策做对了，就能影响公司整个未来的命运。所以切忌主观片面，在做出重大决策前，要充分进行外部及内部环境的研究。

　　外部环境研究包括对外部的政治环境、社会环境、经济环境、自然环境、竞争对手状况及潜在竞争对手的情况的研究，还包括用户研究、替代商品研究、供应商情况研究等等。内部环境研究则包括对人力资源和组织文化的研究等等。所有这些都要进行仔细的调查分析，用数据说话，不能凭主观臆断。

　　比尔·盖茨从哈佛退学后，曾开发出一款软件。当时，他并没有太多的资金，于是找到当时的行业巨头IB M，想和他们合作。他和当时的IB M董事长谈到自己的想法时说，希望双方的合作能够实现共赢———用户用他的软件，就要用到IB M的硬件；用到IB M的硬件，也要用到他的软件。

　　IB M的董事长答应考虑一下，表示当天给他答复。但比尔·盖茨出门后，这位董事长很不屑地说了一句：“他以为他是谁！”

　　那天晚上，比尔·盖茨等IBM的电话直到深夜。后来，他一个人幽幽地说：“他们不要我。”

　　被人拒绝的比尔·盖茨只好自己想办法，谁知道最后竟然开创了一个全新的、强大的微软世界。

　　如今微软已经是电子行业的最强者，当年将比尔·盖茨拒之门外的IB M也成了他的手下败将。如果当初那个董事长的决策不是这样的话，硬件市场也好，软件市场也罢，可能就完全掌控在IB M的手中；而他本人，也将成为IB M历史上最伟大的领导者。如今，IB M的竞争力逐渐下降，在各大巨头和新生力量的夹缝中艰难地生存。

　僵化死板

　　有的管理者做事谨慎，但谨慎的缺点就是保守；在风险面前犹豫不前，往往错过很多难得的发展机会。这类管理者常说：不怕一万，就怕万一……凡事三思而后行，谋定而后动是没错的。但你知道吗？无论你策划得多么周详，风险总会不期而至。

　　就像这个寓言：有人问一个农夫他是不是种了麦子。农夫回答“没有，我担心天不下雨。”那个人又问“那你种了棉花了吗？”农夫说：“没有，我担心虫子吃了棉花。”于是再问“那你种了什么？”农夫说：“什么也没种，我要确保安全。”

　　农夫确保了他的庄稼安全，可他的肚子一定不会安全。

　　鸵鸟在遇到危险的时候常常行掩耳盗铃之举，把自己的头藏在沙土中获得心灵上的解脱。一个不冒任何风险的人，只有什么也不做，就像那个农夫一样，到头来，什么也没有，什么也不是。但是，管理者必须学会冒险，因为很多时候最大的危险就是不冒任何风险。