民企如何跨越做不大的鸿沟

虽然在此之前并没有在民企工作的经验，但2年前袁凤（化名）还是接受了某 制造业 民企之约，履职该企业的CFO一职。袁凤的理由很简单，她在与该民企创始人沟通后发现，创始人很想把企业做好，也有很多的想法，但却不知如何来做，而这对袁凤来说恰恰是她的强项。她说自己曾在某外资公司担任 职业 经理人 长达9年，在这过程中还曾在外资公司收购中国本土企业后，帮助双方度过了艰难的适应与磨合期。“接下这个任务的时候我觉得自己有能力可以把这家企业带好。”袁凤说。

然而，履新的第一周，在对企业摸了个底后，袁凤彻底说不出话来了。“企业一年的 销售 额可以做到60亿元人民币，却没有正规的办公系统，连公司的EMAIL系统都没有，财务体系更是乱成一团。旗下的6家分公司各自为政，一盘散沙。”袁凤告诉《第一财经日报》记者。

领教工坊联合创始人朱小斌认为:“经过从0~1的发展初级阶段，企业在完成生存的目标后，在向从1~100甚至100~1000的中级阶段迈进时，遇到的第一个瓶颈就是职业化，这也是未来20年企业要走向规模化、国际化必然要突破的障碍。”

调整的信号

对于什么是职业化，著名管理学者肖知兴从一个例子说起，小到买一瓶可乐，大到买一辆车，这都是完全合同下的交易，但是在企业内部，雇用一个人，这个人究竟能给企业带来多大的价值，而他又能得到多少的回报均存在不确定性，这是一个不完全合同。

“职业化的目的就是努力降低企业内部交易的不完全合同所带来的巨大不确定性，也就是说需要有计划战略、有组织分工，让企业具有可复制性、可持续性及延展性。”肖知兴说。

其实，上海百事通信息技术有限公司创始人之一的夏振海在2年多前就发现了企业存在的这种不确定性。

他告诉记者，以前靠一个客户或是一款产品就能做到千万元级别的规模，而早期创业人数不多时，企业基本管理都是“靠吼”就能完成。而当员工数量达到300人时，他已经不再能准确说出每个员工的名字。更重要的是，跟着自己的老员工虽然也在成长，但碰到一些新问题，比如涉足其他行业的客户该如何做时，这些新问题已无法用老方法来解决。

同样的，由于所在的食品机械行业对于技术型人才的高要求，江苏迈安德食品机械有限公司董事长徐斌说从创业初期，主要靠技术人员起家的团队里不少人干的都是两份活，他们一边是技术骨干，另一边还要担当管理者的角色。但是当每年承接的业务量越来越多、员工数量逐渐膨大时，徐斌发现要让这些人同时兼顾两方面的职能已越来越困难。

在 心理学 家尹璞看来，如果企业发展到一定阶段发现阻碍企业继续走下去的是当初让企业成功的因素，即强项变成弱项时就该是企业调整的时候了。

提高团队参与度

致行教育董事长孙振耀认为，企业在创业初期成功与否靠的是原生的管理能力，而一旦企业从青春期跨入盛年期，也就意味着需要超越原生管理的能力来跨入不熟悉的领域，这时就需要引入外来的管理能力来维持决策的速度与强度。

“1个人管理100个人可以做成小而美的企业，而一旦超过150人，就要靠组织，这时候一定要通过一个更为有效的组织系统的搭建来保持接下来的发展势头。”孙振耀说，“不能再以善于抓住机会主义的思路来求发展。”

如果把企业的发展进程比作为爬山，创业初期人数相对较少时，就好比爬的是紫金山，每个人只需穿好休闲服、运动鞋就能搞定。而到企业达到上亿规模时，可能就好比是爬泰山，每个人不仅要装备齐全，还要提前做体能准备，确保自己的体力足以支撑。再往后走就是要爬青藏高原，那就需要练习怎么使用氧气瓶，甚至考虑团队的不同作战方式。

而企业究竟能够爬到怎样的高度，在朱小斌看来，企业家的高度往往决定了企业的高度。

袁凤说自己在进入企业后发现，企业长期以来都是企业家一个人说了算，对于外界的一些诱惑不懂得如何去分析。“头三个月老板提出了三个并购的想法，全被我一一否决了。我告诉他这些项目的风险点在哪里，老板开始慢慢理解。同时我把企业的团队重新定位，让每个人找到自己的位子，把一盘散沙重新揉起来。

“我现在甚至已经不需要天天呆在办公室，团队搭建得已非常好了。”袁凤说。

对此，夏振海也有同感。“以前每件事基本上都亲力亲为，现在可以从经营中退出来了，以一种利益分享的机制来培养团队。”他说，“这几年我们把大量的精力都花在了 人力资源 的发展获取和培养上，不论是从外部引进还是自己培养。”

从3~5个高管到现在十来个高管团队，其中有一半的高级别管理人才都是空降兵，由于担心老团队与空降兵会产生摩擦，夏振海还专门聘请了第三方咨询公司，针对企业现状做“空降兵100天融合计划”，三位创始人各自作为空降兵的导师，在业务方面全部放权给团队来操作，导师的作用仅是帮助这些人更好地适应环境。

“有时候关注团队要什么及为什么要比关注他们如何做效果来得更好。”孙振耀说，“约束自己的能力，放大团队的力量就好比是提高了团队的参与度，可以将他们从企业的手脚变成企业的大脑。”