苏宁超越国美的关键在哪里

自古以来就有“得人才者得天下”之说，其实这一点在 零售 行业也有非常鲜明地昭示。

2010年5月，当我在GOOGLE上以“人才、培养、大学生”这三个关键词分别外加“国美”和“苏宁”这两个关键词进行搜索时，发现一个很有趣的现象：

苏宁有大量的关于培养大学生计划以及所取得的成效的报道，而且数据非常翔实，而国美只见到黄光裕的“从内部培养管理人才”以及招聘信息等，而且在国美的招聘信息中有不少还是强调招聘有工作经验的大学生。

可以说，国美与苏宁的差距其实在2003年苏宁开始实行系统化的人才战略时就已经悄悄地埋下伏笔了，双方此后长跑了7年，尽管这7年中有6年是国美领先的，但是从第7年开始，也许就是苏宁永久地领先了。由此可见，人才的系统化培养在企业的长期持续竞争中是多么的重要！

从2003年以来，苏宁电器制定并实施了“总经理工程”、“采购经理工程”、“1200工程”、“店长工程”、“督导工程”、“蓝领工程”、“4045工程”等系列人才引进和培养工程，对促进就业和企业发展发挥了重要作用。

这些人才工程构成了苏宁的人才体系战略，而“1200工程”在其中发挥了巨大的作用。 “1200工程”是苏宁电器针对应届大学毕业生引进、培养和提拔的专项工程，也是苏宁管理最规范、引进和培养人才最多、影响最为深远的专业化人才工程。2002年 10月，苏宁电器根据 人力资源 战略规划，本着“自主培养、大胆提拔”的用人方针，成立了“1200工程项目组”。

即从 2003年开始，每年招聘大量应届大中专毕业生，并通过 2~3年的全面、系统、专业培养，使之成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。

从“1200工程”开始实施到2008年8月的 5年间，共计引进培养高校毕业生 9987名，其中本科及以上学历毕业生 6073人，大专毕业生 3914人。2004年，苏宁电器不仅引进了千名应届大学毕业生，同时还响应团中央号召，吸纳了西部大学生志愿者 800人在苏宁就业，占 2004年西部志愿者企业安置总数的50%以上。

可以说，正是对于人才的渴望和高度重视，加上在这方面非常舍得投入，才使得苏宁的内功练得异乎寻常的扎实，使得企业竞争的基础——单店竞争能力能够远远领先于同行，从而最终在持久的零售业马拉松赛跑中，虽然初程落后，但在中程阶段的前期便迅速地赶上并超越，而且让对手根本无法超越（因为打造人才队伍的时间是很长的）。

而曾经长袖善舞、善于 资本运营 、善于兼并打规模仗、两眼紧紧盯住网点、盯住供应商的国美突然间发现自己的内功与苏宁相比差距竟是如此之大，但此时已是悔之晚矣。

如果从战略选择来看，国美走的是典型的粗放式经营的路子，希望以规模和速度取胜，而苏宁走的是集约式发展的路子。其实苏宁的发展速度也是相当快的，苏宁从1999年到2008年这10年间50%的年均 销售 增长和90%的年均利润增长也创造了零售企业内生性增长的奇迹，因为很少有企业不通过大的兼并，而主要通过自我成长实现这一惊人的增长速度。这也许就是集约式、内生式成长的魔力所在吧。

在这10多年对零售企业的理论研究、管理实践以及最近两三年的咨询学习 过程中，我曾经见到过不少的案例。

我发现也有不少的企业表面看来很重视人才，每年也会花大力气招一些研究生、本科生，但是很少发现有企业能够像苏宁这样愿意在人才培养方面花这么大的心血，也很少发现有哪个企业一年招1000多名本科及以上学历的人才。

正是这样的大手笔，为苏宁后面每年新开150~200家门店做了充分的人才储备，而有了这些人才储备，企业就不会由于人才能力的边际递减而一年不如一年。

实际上，我在很多企业都发现这一有趣的现象，就是当人才的储备跟不上门店增长的速度时，企业往往会用大量的本企业的二流三流员工去干那些本来应该由一流员工来干的工作，结果造成所有的业绩都成为三流，企业为此付出了巨额的机会成本。

如果一个一流的团队从门店选址、商品选择、新店开张以及后续运营都达到一流水平的话，也许一年内就能够盈利（苏宁据说一直是保持半年内必须盈利这一底线的），但是如果换成二流的团队，第一年也许得亏上几十万甚至几百万，第二年才可能微利；而若是换做三流的团队，第一年也许就是亏上几百万，第二年还得再亏上数十万到百余万，第三年或者关门或者侥幸转为微利，这一流团队与二三流团队仅仅一家门店的盈利能力的差距就是数十万到数百万，而他们自身的收入差距最多只是十来万到二三十万而已，这收益与成本之间的净差距就是两个企业之间的差距的根本。

我所观察到的上海的国有企业之所以在竞争力上严重不足，特别是一走出上海就明显呈现出短板，最根本的一条还是在于对人才的培养没有真正地重视起来。也许那些管理高层自己觉得已经很重视了，但是对照业内的标杆，跟苏宁这样的优秀企业相比，我们还是很容易发现两者之间的巨大落差的。

我观察到，国有企业很舍得在物上面花钱，比如很舍得花钱开新店，尽管这些新店大多先天性不足，盈利能力很差，开了关，关了又去开类似的“残疾”门店，但是对于在人才培养方面花钱，他们却往往是非常吝啬的。他们宁愿在新开门店上每年亏个数千万，也不愿意拿出这些亏损额的1/10来培养人才，似乎在他们看来，花在新开门店上的亏损额不是钱，而花在人才培养上的钱才是钱，所以，前者可以不心疼，后者一定要心疼。

对照苏宁的做法，我想我们的那些国有企业的企业家们应该有所启示，企业家最根本的职责就是资源合理配置，而配置的原则则是产出第一、效率效益至上。

如果1元钱花在物的方面所产出的效益远远小于花在人的方面所产出的效益的话，那么资源就应该尽可能向人的投入倾斜。由于人是最具能动性的资源，而目前大多的国内企业在人才方面都是处于短板状态，所以，一定是在人上面的投资远远大于在物，即门店、 物流 方面的投资效益的。

当然，投资在人上面，并不等于花高薪去招聘高端人才就完事，事实也证明，以高薪招高端人才并不一定竞争力就很强，倒是那些以中高薪去招收有潜力的高端人才，然后以企业特有的人才学习 体系去催熟这些潜力人才向显性人才迅速转化，就像我们所看到的华为和比亚迪所做的那样，以远远超于同行的高薪去招聘这些大学生中的精英，然后在企业中通过科学有效的学习 以及激励制度把这些人的潜能迅速地挖掘出来，使之达到一流人才的产出水平，这才是一种最经济的用人之道。

这也是我总结出的中成本但高效率运营，最后企业得到的一定是低成本运作，这种运作方式往往要好于那些高成本高效率运营最后可能是中成本运作的企业，更是远远好于低成本低效率运营最后却是高成本运作的国有企业的。

我这里所说的一流人才并不是仅仅指大学毕业且品学兼优的人才，这些人固然是人才，但是也仅仅只是人才的一部分，甚至只是一小部分。我这里所说的人才是以企业各个领域的作业质量来定义的，如果我们拿行业中所有的理货员进行比较的话，作业质量处于前20%的理货员就是一流人才，同样的，收银员、生鲜操作员、门店各级管理人员、店长、采购员、企业的中高层管理人员等等，只要在行业内居于前20%的都属于一流人才。一个企业在各个层面上所拥有的这前20%的人才数量越多，那么这个企业的竞争力必然是越强。这就像在NBA中对前锋、中锋、后卫等根据其竞技表现进行排名一样，一个球队所拥有的各个位置上的一流队员越多，这个球队的竞争力就必然越强大。

所以，多层次、全方位的人才队伍，通过立体化的培养，使得每一个层级、每一个作业领域的团队都能够迅速地达到业内的一流水准，这样的企业将是实力真正强大的，不可战胜的。

本文节选自东方出版社胡春才著《零售之道与术：未来中国零售业超越和蜕变之路》（读此书，经营者可以成功打造大润发或步步高第二；管理者可以厘清自己的职业方向，迅速成长为优秀的 职业 经理人 ；入门者可以为自己打造职场的制高点。联商网拥有百万人气资深博主黄山岩松胡春才将稻盛和夫经营理念融入零售业，倾情奉献零售之道与术。）