我们知道，创新至少是公司效益增长的三大推动因素之一。新鲜创意催生更多新鲜创意，关系网络能够源源不断地创造创新。此外，有效的关系网络能让拥有不同知识类型和解决方法的同事共同酝酿点子。通过充分发挥创新网络的价值，公司领导能够从现有资源中挖掘更多价值，而无需推行大规模的变革管理项目。
社交网络分析可以帮助高管诊断现有网络，确定其特点，如合作的频率、员工之间跨职能互动的深度，并找到能够传播信息和知识的员工。这种信息通过理清员工和团队的思路，能在有效创新网络的建设中起到关键作用。
当我们将个人对创新的看法和网络图结合起来进行分析时，我们发现了改善的机会。令人费解的是，那些对创新态度最为消极的员工（大多数是中层经理）正是大家请教最多，要求提供创新点子的人。事实上，他们成了新点子流动和知识共享的瓶颈。对这些人的深入分析发现，他们不能够平衡新点子和手头的工作重点，工作作风以“管教”为主，不是以“管理”为主。我们发现，很多公司的中层经理都有这个问题。
高管层利用这个分析结果，创建一个由鼓励创新点子的中层经理网络。网络成员定期与高管讨论新点子，并遵循相互同意的原则对这些点子进行评估。
创建创新网络是艺术和科学的结合。任何网络都是不可预测的，最终也是无法控制的。与其将重点放在替换一两位没有成效的成员，还不如创造活跃网络的土壤，让网络大力发展起来，并从中获益。
降低网络的集中化程度是提高合作和业绩的另一种方法。想象一下两个开展相同工作，但位于不同地理位置的部门。高业绩部门的一个重要特点是，领导层中大多数人思想开明，积极进取。高业绩部门的信息网络也是分散化的，有大量连接点。虽然在高业绩部门内也有等级差别，但是信息和知识网络的分布较为分散，有更多的成员积极参与。而低业绩部门只有一个领导，他控制大多数的活动，对公开合作持消极态度，网络连接较少，设计较为集中化。
设计、实施和管理创新网络有四大关键步骤。此外，高管还可通过找到合适的员工组合和平衡点，对网络目标进行调整。就像跨职能小组一样，创新网络也需要不同的技能和态度。根据我们的经验，这包括几种主要类型人才的组合：
点子创造者喜欢出点子，他们认为，问对的问题要比有对的答案更重要，他们较为愿意在重大试验项目中冒险。
研究型人才喜欢挖掘数据，找到规律，藉此找到新点子。他们最可能是网络中寻找消费者意愿，并将其视为主要输入意见的那些成员。
专家型人才重视某个领域的效率，并珍惜创造成绩的机会。
监制型人才协调网络内的各种活动。其他人向其请教新点子，或求助完成工作。
制作型人才最可能是网络中联系各个小组和团体的成员。
这种人员计划
是一种模糊科学。一个需要更多点子的小组或网络就需要增加点子创造者的数量。如果一个网络面临的挑战是如何将合适的点子商业化，则管理层可能需要考虑增加制作型人才和专家型人才的数量。总之，更具创新意识的人可能更适合到拥有更多制作型人才的公司去供职。
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