一切都可以外包？
“除了公司的价值观和使命外，其他所有都可以外包。 ”这一始于1980年代管理大师彼得·德鲁克的著名理念，如今在全球大行其道。美国大片《变形金刚》里有一段有趣的演绎，被蝎子机器人疯狂追击的士兵被迫用公用电话打国际长途求助，从中东美军基地拨往国防部的电话被转接到印度的呼叫中心，接电话的是个典型的印度男人，印度式的五官，印度式的英语口音，可能是在班加罗尔某个呼叫中心从事着无聊的电信转接服务，他的慢条斯理鲜明对比着现场的十万火急。
好莱坞的轻松调侃中，透露出对“外包”真理的一丝嘲讽。事实上，2004年美国总统竞选的一个中心议题就是讨论印度及其他低工资国家的廉价劳动力对发达国家自身雇员的威胁。3年过去，对外包工业的政治态度只是让少部分人如坐针毡，外包工业在全球以疯狂的速度蔓延。从最初的呼叫中心、报税、软件业务到人力资源甚至财务管理，各行各业的生产与服务都被卷入外包的漩涡之中。
按照国际通用的定义，所有的外包（Outsourcing）业务可以分为两大类：一是包括IT基础设施外包与基于项目应用的工厂外包（ITO），二是业务流程外包（BPO）。据麦肯锡调查，离岸服务外包已经成为跨国公司向全球公司转型，并通过全球布局应对竞争对手并提升国际竞争力的重要手段。全球财富1000强中，95%的企业已经制定了公司离岸战略，平均每周有5—10家企业在可能的离岸目的地进行实地考察。
对于外包的种种理论，人们已经耳熟能详。削减成本、专注于核心竞争力的诉求吸引着各行各业的企业对外包跃跃欲试。多家分析机构纷纷预言，外包服务将持续快速增长。“到2009年，IT服务（含服务外包）将是一个整体规模接近8000亿美元的庞大市场。”美国Gartner公司中国区主管洪刚乐观地告诉《商务周刊》。
麦肯锡的估算大同小异，该公司认为，到2010年，总的外包潜在市场规模有望增长到6000亿美元，其中可实现离岸的达到4650亿美元，而2005年，这一数字还只有400亿美元。
不过，外包的快速发展中也不乏不协调音。与三年前IBM、惠普、埃森哲等频频收获IT外包服务“大单”相比，最近一两年，从外界来看，IT外包的“签单”声音很少。全球外包咨询服务公司TPI公司最新数据显示，2007年上半年承包业务在数量及价值方面比去年同期都有所下降，签订合同业务总值更创下2001年以来最低。按照Gartner研究部副总裁Ian Marriott的观点：“外包工业现已陷入一种个位数增长的模式中。”埃森哲全球外包事务主管Kevin Campbell 也承认：“我们并非处在一个供不应求的境地。”
这种状况在中国也有明显体现。2004年，国家开发银行、海尔等国内企业首批尝试将自己的IT业务外包，曾传递给业界一种在国外已经成熟的IT外包服务也开始被中国企业接受的强烈信号。然而自那以后，几乎再也没有传出国内企业采用IT外包服务的声音。
“专注于核心业务，我们只做熟悉的。”在这个无可置疑理论的指导下，买家（发包方）们早已不再满足于简单项目交付的表面功夫，而是向承包方提出了从战略决策、财务管理到流程再造等“深入灵魂”的复杂需求。然而实际结果如Ian Marriott指出，“当前整个外包市场的客户满意度只是一般”。根据他任职的Gartner公司在澳大利亚对外包买家进行的调查，结果显示在所有的买家反馈中，“积极的层面只占31%”。
如果说专注于核心竞争力，是买家选择外包的理论基础，那么节约成本，则是让买家付诸行动的现实动力。“在国际外包界，买家有三句名言：We come for cost、We stay for quality、We invest for innovation。”Gartner中国区主管洪刚说。随着全球外包工业日趋成熟，管理的复杂与竞争的加剧使得越来越多以降低成本为主要目的的发包方，因为不满服务质量而与外包公司说Bye-Bye。
不能外包的风险
美国《信息周刊》2006年对420家公司的IT专家进行的一项调查显示，50%的公司IT经理评价他们的外包是成功的，有1/3公司持中立态度。值得注意的是，有近1/6（17%）的公司认为外包是一场“灾难”。这是个足以让那些期望依靠将业务外包出去轻松经营的公司“三思而后行”的数据。因为灾难背后通常不仅是不计其数的资金浪费，甚至还牵扯到诉讼、客户信任等严重的危机。
不妨看一下被西方媒体称为迄今最大规模的外包灾难——英国全国医疗保健系统项目（National Health Service，NHS）。这个2003年由英国政府主导的项目希望通过引入多个承包商对NHS系统进行升级，建立电子病历。但由于引入了过多的承包厂商，加上遭到医生抵触，该项目比预期时间滞后了两年，并且严重超支。英国劳工部最近发出警告，NHS的IT项目可能会需要550亿美元，超出预算260亿美元。超支对于承包商也不是一个好消息，如果没有在规定时间内完成任务，他们将面临更多的罚款和开支。其中一个主要厂商，以医疗健康程序开发为主业的iSoft公司，已处于破产的边缘，只是因为该公司一直无法在这个网络上部署自己的软件。2006年9月，大名鼎鼎的埃森哲公司不得不宣布退出NHS项目，并把自己的合同份额转给了美国计算机科学公司（CSC）。为此埃森哲不得不拨出4.5亿美元抵消在这个项目中的损失。
负责NHS项目的政府官员们已经挣扎了好几年，企图把项目拉上正轨，但问题依然严重并仍旧持续。抵触的医生们认为该项目没有事先充分咨询他们意见，10多个承包厂商各自为政，彼此推卸责任，整合不兼容系统的障碍重重。
“这简直就是在重建巴比伦塔。”深入研究过该项目的剑桥大学教授罗斯·安德森（Ross Anderson）认为，“这不仅仅是浪费多少亿美元的问题，而且可能付出病人生命的代价。” 因为“变化太多太快了”，本意为了减低和分担风险的政府官员们发现，工作可以外包，一旦陷入糟糕的协调和管理，需要承担的责任和风险却无法外包和转嫁。
“外包不是简单的产品买卖，更像一种长期合作婚约。”炎兴科技软件有限公司执行总裁刘宁告诉《商务周刊》。他在美国工作10年后，回国在西安创立了专业从事BPO的炎兴公司。良好的外包合作可以像婚姻一样持久稳固，但必须承认这样的“婚姻”来之不易。“在外包交易中只有两种情况：第一是双赢，第二是双输。没有两者之间的灰色地带。”Ian Marriott说。正像不幸的婚姻各有各的不幸，失败的外包同样各有不同。《信息周刊》调查结果显示，导致外包失败的原因包括：不能很好地计划外包过程中管理上的过渡，无法管理外包团队，项目过于超前，管理层支持不足，以及对外包的复杂性缺乏认识等等。不过其中最主要的问题在于——对于IT成本的错误理解。许多公司都低估了自身IT部门的能力，忽视了有自己的IT部门打理在业务灵活便利上的优势。很多公司将工作任务外包给第三方服务商后才会发现，后者哪怕动一根手指头都会收费。公司同时也要有思想准备，他们的业务可能需要重新拿回公司来做，这种现象现在已经不足为奇。至少一半有外包经历的公司都发生过类似事件，而且23%是大型项目。
隐性成本
“同样的运营成本，在欧美等国家是150美元每小时，而在中国、印度等国家的成本只需要25美元每小时。”这是Ian Marriott听到那些正在中国市场考察的发包企业说得最多的一段话。2006年12月Gartner在深圳举办的国际软件外包交易峰会上，他就此提醒大家：劳动力标价只是外包成本的一小部分，没有任何一家企业可以说把工作外包给任何一家公司就能够节省如上超过80%的成本。
“必须了解成本节约的实际意义。”他说，“外包会给企业带来很多潜在工作，很多企业在计划时没有考虑进入的隐形成本有时会大得惊人。”
这些隐形成本包括供应商选择、业务移交、内部人力、文化协同到外包协议管理和关系维护等等。随着外包管理越来越复杂，没有被考虑进去的隐性成本往往要占据成本的绝大多数。今年4月TPI发布的一份统计报告显示，第一次达成外包合同时，在剔除专业费用、解雇费、监管成本后，发包企业节约的成本只有10%—39% 之间，平均下来是15%。即使这15%的节省，也可能要花费数年的努力和大量的前期投资。作为一项长期交易，外包协议的管理和维护成本达到10%—20%，而且还在呈现不断扩大的趋势。
作为国内最早试水IT外包的大型金融机构，国家开发银行从2000年就将IT外包写进战略规划，并对整个IT架构都进行了外包：战略管理规划交给了德勤；核心系统应用层的核心系统采用了国外的软件产品，神州数码承担集成和本地化工作；网络中的局域网和广域网外包给中国电信；而硬件设备，服务器、桌面台式机等，采用租用的方式选择中国惠普公司作为合作伙伴。
从2004年初开始，国家开发银行享受到了外包带来的便利：无论何地的员工在任何时间打开电脑后发现有问题，都不用再打电话通知银行的科技部，而是直接求助于中国惠普客服中心。但是很快在上最主要的核心业务系统时，很多问题出现了。由于选择的核心业务系统是一家国外软件公司的成熟产品，其在国内还没有成功应用案例，需要国内的系统集成商对其进行很多本土化工作。“这个过程超出了我们的预期。”国开行运营中心副主任许成军说，“直到现在，问题还没有完全解决。”由于新系统涉及到的流程以及使用习惯等诸多因素需要做出调整，再加上在本地化过程中出现过问题，业务部门对新的系统抱有“不信任”感，以至于在一些地方分行不得不“新旧系统并行”。
当然，国开行选择IT外包的主要目的不是节约成本，而是关注服务质量。但国开行发现，自己不能当“甩手老板”，还是需要不断提高自身的能力，才能监控服务提供商的服务质量。为了规避风险采用的多家分包形式也带来了外包管理、监控、考核的麻烦。
“如今，我们正在寻找一家有专业经验的第三方外包管理公司对外包服务的提供商进行管理、监控和考核。”国开行信息总监胡本钢告诉记者。
对于全球范围内的离岸外包，隐性成本包括两类：首先是选择承包方的成本，电话沟通或者商务旅行的相关费用，以及邀请第三方机构评估供应商质量的费用; 另外最重要的是，一旦出现问题，业务要拿回公司重做的成本。“这部分成本的产生来自于部分买家‘小事聪明大事糊涂’的心理，它们试图寻找短期内最便宜的承包方，但实际上在长期反而花费更大。正是这部分成本非常显著。”国际外包专业联合协会（IAOP）上海分会主席王瑞克（Eric Rongley）告诉《商务周刊》，他曾在印度担任外包业务经理，后来创立了软件外包企业博朗软件开发有限公司（Bleum）。
对博朗这样的承包方而言，由于外包工业发展减缓，赚钱显然变得更加困难，价格竞争手段也日趋艰难。既定承包方通常会与他们的离岸竞争对手在同一低成本地区雇佣员工——比如埃森哲（Accenture）与IBM在印度展开的一场激烈的业务扩张竞争。这种最低价格的竞赛游戏，势必将严重影响供应商的服务质量及利润率。
新关系
在锡恩管理咨询公司总裁姜汝祥看来，外包的问题不在于外包本身，而在于由此引起的供应商关系的变化。“发包方和承包方相互之间是冷漠的商业关系，其结果是，承包商只想着满足了发包方需求并从中获利。”他指出，“这必然导致后端公司对前端客户关注度的下降，从而导致整体成本的增加。”例如如果沃尔玛把后端采购等外包出去，自己只保留前端大卖场，前端掌握的消费者信息就需要传递给负责采购的另一家外包公司，这些传递的最大成本在于，有时候等到消费者需求已经变化，相关信息还不能有效传递，这样的外包链条使供应商提供服务的质量也会大打折扣。
姜汝祥将外包称作第二次工业革命。“人们可以在某一些领域得到更专业的服务，这对整个经济链条来说成本更低。但如今成本标尺已物极必反。”他对《商务周刊》说，“外包发展到下一步，必须是以IT为首的行业整合变成整合整个供应链的战略联盟。”
所有这些都让咨询与产业专家在供应商的幕僚地位变得更加重要，甚至也导致外包企业评估方式的改变。一个例子是，如今呼叫中心外包合同的要求条目，已经从呼叫持续时间的硬性指标转变为消费者满意程度的更有质量的度量标准。外包工业的评价体制也在重新审核，从传统的基于对劳动力成本的估价（不利于发包方）或提供某项服务的固定成本（不利于承包方），开始转向“收益共享”的办法，让承包方与发包方可以从提高的效绩中共同获益。
外包与一般商业往来的最大区别在于，承包方需要与客户建立一种战略伙伴关系。炎兴科技执行总裁刘宁认为，承包方对客户的业务和流程了解得越清楚，越可能为他们创造额外的价值。好的外包企业不仅应该能够完成客户交给的任务，它们的价值更多体现在为客户改变自身业务流程方面提供建议，使之达到提升生产力或者降低成本的目标。
“印度企业刚开始建立这种关系，对于中国企业而言，这是一个很新的观念，还需要几年的时间才能成熟。”博朗公司总裁王瑞克说，尽管中国外包企业相对印度而言仍然很小——印度的四大外包企业都达到了年销售额上十亿美元、雇员上万人的规模，“这并没有关系，因为5年前印度的外包企业也没有多大”。
“外包就是这样，一旦你建立了稳固的发展平台，它将以极快的速度发展。”王瑞克说，“关键在于，你不能把它当成简单的一锤子买卖。”
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