1、年后市场运作第一战：补充安全库存，备货抢先
年后市场表面看似萧条，实则不然。按照中国的传统来说：不过十五不算过完年。所以这段时间走亲访友还是比较频繁，甚至又是一个
销售
小旺季。销售人员应在假日期间做好市场对接工作，随时了解其负责市场的销售及库存状况。年后上班第一天，及时分析各地各区域安全库存是否失衡，根据市场需求沟通客户打款进货。同时跟进经销商对各层客户进行摸底调查，弥补断货情况，二次备货，全面争取大年十五前的小旺季。补货是为正常之举，更要用启动市场的方法刺激经销商进行主动性运作市场。针对下层各客户启动不同递增奖励，鼓励补货，占压各层客户资金，使其不能完全准备竞品订货，赢在第一步，才能步步为营，为全年战略打下坚实基础。
2、年后市场运作第二战：全年战略规划“落地”抢先
年前公司上层千锤百炼出炉的新年战略规划已经提前对中坚销售领导进行传达、灌输。年后的关键工作就是对真正执行落地因素进行实质的探讨、落实，快速出台可操作的各地具体策略。接下来，层层落实，各区域负责人迅速召开会议，对员工进行战略规划宣导、战术策略指引、目标分解到人。市场竞争最大的因素是落地执行。所以在此战中，务必让每个员工明白自己的职责，全面与公司战略规划接轨，在与竞品竞争中实现质的超越。
3、年后市场运作第三战：团队调整稳定抢先
年后往往伴随着跳槽的现象出现，这是各公司都存在的一个相对不稳定期。公司要根据新的战略目标需求，并在上一年工作表现的基础上，进行团队调整、提优罚劣，优化人员配置。团队稳定是决定新一年公司战略目标实现的重要因素。主要市场
销售管理
人员的配置及变动要慎之又慎。公司应在整体战略规划的基础上，展现给员工充分的上升空间，体现公司的亲情文化。对重点的经理、员工进行个别谈话，帮助其进行个人职业规划，确定近期、中期目标。对全体员工家人拜年、重点经理家人聚餐等。团队提前进入市场因为过年惯性一定会有情绪，直接领导应该身先士卒，注意关怀下属，提高保持其工作积极性。同时对去年KPI
绩效
考核差的员工进行谈话，决定是否限期整改或清退。年后抢先稳定公司的核心团队，同时向竞品目标
经理人
伸出橄榄枝，可以实现新年攻城略地事半功倍的效果。
4、年后市场运作第四战：新品入市准备抢先
新年伊始是公司新品
上市
的好时机。公司要通过会议、专项学习
对各级经理进行新产品入市宣导，明确新品市场定位，布置详细的时间节点目标、活动方案、责任到人。各级经理在各地会议上进行新品入市准备事宜，对员工及经销商进行指导，结合公司政策布置好入市工作。公司应全面准备上市的各项硬软性物料，保证产品立体宣传攻势。市场部做好新品入市后下阶段的活动推广及市场运作计划。新品上市，可以提高公司市场增长点，提前操作能够抢先占据有利地势，挤占竞品销售空间，为公司实现全年的销售及利润指标打下基础。
5、年后市场运作第五战：市场查缺补漏抢先
年后应全面对上年市场存在的问题进行分析诊断，找出原因，并有实质有效的变革
纠正。比如区域划分根据市场发展状况进行阶段调整；管理人员根据市场发展需要进行适度调整区域；根据市场发展阶段强调的不同环节进行KPI关键绩效考核点调整；对不合格的经销商进行限期整改及更换；市场部活动与实地结合度是否调整；卖场活动档期对接是否完善；问题渠道市场费用率超标分析；全渠道销售比例调整，是否要控制KA渠道销售比例；主力利润产品与狙击二线产品销售比例是否调整；新品开发得与失；促销员管理是否科学等等。年初抓住主要市场问题进行快速调整，以避免对全年销售产生影响。
6、年后市场第六战：内部服务系统整合抢先
分析内部服务各部门的工作质量，优化整合，为新一年战略规划的实现做好重要的后勤保障。比如审计部门的费用审核控制是否到位；研发的新品是否适合市场销售；财务的报销速度是否影响了经销商的经营积极性；配送的质量是否影响了销售进程；公关部是否及时处理了来自各方面的市场危机；采购部是否降低了成本间接增加市场费用支持；生产部是否保持产品的质量稳定；法律组是否及时纠察冲货、假货；监督部有没有监守自盗等问题。公司战略层应做好内部服务各部门的引导协调工作，使得各部门能够专业协作，形成合力，全面为
营销
服务。
年后市场工作的六大战役，对新一年公司整体战略规划的实现有着重要意义，各公司应积极运作，认真对待，“抢”字为先，赢在起跑线！
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