第一件事情是这样的，最近有人联系到笔者，希望笔者为他们介绍一些优秀的领导人才；这些领导人要曾成功带领公司跨越规模障碍，譬如突破10亿美金的
销售
额或者实现雇员超过几千；并且没有给公司业绩带去冲击。上述障碍并不新鲜，且往往导致公司领导层和组织形态发生变化；而这些恰是很多创始人及其公司不愿面对的，因此不得不求助外援。
第二，几位非常成功的公司领袖坚信，大公司成功的关键就在于让员工觉得公司很小。
例如，纽科公司已故总裁兼首席执行官肯?艾弗森（Ken Iverson）主张纽可钢铁（Nucor Steel）的每一家小型钢铁厂雇员人数都应控制在数百左右，不宜过多；他认为伴随大规模生产而来的摩擦和低效率会超过潜在的规模经济效益。这一信条一直支持着纽可钢铁，直至它成为美国钢铁
制造业
中首屈一指的企业。
类似的还有荷兰国际集团旗下的ING Direct网上银行——一个提供储蓄、抵押贷款和其他消费
金融产品的网络金融帝国。其首席执行官库尔曼（Arkadi Kuhlmann）坚信卓越的服务建立在每个服务中心雇员不超过约150人的基础上，即便其中的两个服务中心之间只隔着一堵墙。这家快速成长的金融机构在成立仅9年后，母公司售价就高达90亿美金。
第三件事情是一项最新发布的研究报告。在这份报告里，Robert Arnott和Lillian Jing Wu分析了美国企业在59年里的市值情况。他们总结出那些“特大股”，即行业中市场价值最大的企业，在各自行业股票市场中的表现逊于均值。将这一研究对象拓展到澳大利亚、加拿大、法国、德国、意大利、日本、新西兰和英国后，研究者们发现在这些国家“特大股”表现不如均值的现象较之美国更明显。
那么，这样看来，如果越来越多的数据支持“大规模”并不一定就好，那么公司领导人是否应该考虑制定系统的资产剥离计划呢？与“太大而不能倒”相比，监管方、学者等是否应该更多地担心“太大而难成功”？值得思考。
随机读管理故事：《两辆中巴》
家门口有一条汽车线路，是从小港口开往火车站的。不知是因为线路短，还是沿途人少的缘故，客运公司仅安排两辆中巴来回对开。开101的是一对夫妇，开102的也是一对夫妇。
坐车的大多是一些船民，由于他们长期在水上生活，因此一进城往往是一家老少。
101号的女主人很少让船民给孩子买票，即使是一对夫妇带几个孩子，她也像是熟视无睹似的，只要求船民买两张成人票。
有的船民过意不去，执意要给大点的孩子买票。她就笑着对船民的孩子说："下次给带个小河蚌来，好吗？这次就让你免费坐车。"
102号的女主人恰恰相反。只要有带孩子的，大一点的要全票，小一点的也得买半票，她总是说，车是承包的，每月要向客运公司交多少多少钱，哪个月不交足，马上就干不下去了。
船员民们也理解，几个人就掏几张票的钱。因此，每次也都相安无事。不过，三个月后，门口的102号不见了，听说停开了。它应验了102号女主人话：马上就干不下去了，因为搭她的车的人很少。
点评：营销是不见硝烟的战场。在这个战场上，竞争者之间比拼的不仅仅是价格、质量和服务，还有营销哲学这样深层次的东西。102号的做法无可厚非，101号的做法似乎很傻，然而，最后却是"傻人"取得了成功，"精明的"反而做不下去了。再看看我们身边无数的"傻人自有傻福"、"机关算尽太聪明"的例子，其中的道理还用多说吗？
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