上海铂策划作为本土营销咨询公司，一直奋斗在中国市场营销的第一线，一直用研究的态度来关注中国市场上的众多企业和品牌，在我们看来，透过复杂多变的外衣，中国的市场营销还是表现出了一些趋向明确的发展方向。
根据我们对中国市场营销的观察和研究，我们相信在未来十年中，资本、品牌、直销、服务、创新、学习、信息化、整合资源、聚焦、 执行力 等十个关键词，将成为未来十年中国企业提升营销力的主题。
一．资本
经过 4 年时间的漫长谈判， 2003 年 12 月 10 日 ，欧莱雅中国区总裁盖保罗和丽斯达公司的董事长李志达终于在 北京 签订协议：小护士品牌、除了李志达之外的所有管理团队、遍布全国的 280 ， 000 个 销售 网点以及位于湖北省宜昌的一个生产基地，小护士的财务报表，在 2004 年上半年间都将纳入欧莱雅体系之中。
在控制了中国化妆品中高端市场之后，跨国化妆品企业已经将目光投向了中低端产品上，而这部分市场，在过去一直被本土品牌控制，在护肤品上尤其如此。这一次欧莱雅放弃了推广自主品牌的努力，而采取了直接收购行动。
小护士只是开始，仅仅两个月过后， 1 月 23 日 ，欧莱雅再次出手，将在中国大中城市影响力相当大的护肤品品牌——羽西收入囊中。随着欧莱雅的频频出手，中国本土 3 大中低档护肤品品牌中的两个已经被跨国公司收购——资本正显现出越来越强大的威力。
如果把目光放得更宽，我们就会注意到， 2003 年已经成为中国营销的一个转折点——依靠单纯营销技术迅速崛起的神话，将会越来越少，而企业发展壮大更多将会依靠重组、兼并、收购这些资本运做手段。
不仅仅是欧莱雅、达能国际这样的巨头在从事资本运做，完成原始积累的本土企业家们也开始越来越多的挥动“资本杠杆”。 2003 年太太药业、东盛集团、香港梁氏集团（索芙特）、万基集团等药品保健品企业在完成原始积累后，不约而同开始 资本运营 和收购，太太药业的朱保国和东盛集团的郭家学两年中间，竟然 3 次上演对手戏，显出巨头们对于资本运做的热衷。与此相映成趣，白酒行业的老大五粮液、白色家电中间的科龙、黑色家电中的 TCL 、化妆品中的欧莱雅等均开始大规模的资本运做。
医药保健品、家电、白酒、化妆品等行业中的翘楚们，在完成了原始积累后，面对市场的挑战，均不约而同地选择了进行资本运做，开始进行大规模的兼并、收购、重组，这些举动证明，中国市场的门槛在提升，同时也显示出，资本的力量越来越大。收购、兼并、重组，在下一个十年，资本运营 是中国营销人不得不学会面对的事实。
二．品牌
在孟加拉生产的衬衫， 1 美元出口到美国，贴上名牌商标就能销售 100 美元的事实，刺激着中国企业家的神经。“资本是船，品牌是帆”，以海尔为代表的中国企业在本土市场完成原始积累之后，开始尝试着走出中国，并建立自己的品牌，尽管成绩并不显著，但中国得企业家们一直在努力。
2003 年中国企业更改、修正品牌的努力，从中可以看出中国企业建立更强大品牌的趋向，在这些企业中间，联想更换品牌无疑最具有代表性。
早在 2002 年，业界就传出联想集团将会更新企业品牌的说法，但一直没有取得联想集团的确认。 2003 年４月２８日，联想宣布弃用已有１５年历史的Ｌｅｇｅｎｄ标志，不久之后又决定弃用沿用十年之久、为联想立下汗马功劳的“联想 1 ＋ 1 ” 品牌。促使联想忍痛更换企业品牌的原因是：其使用多年的“ Legend ”一字，在全球各地早已通用，致使联想集团在很多国家无法以“ Legend ”一字取得商标权。
取代 Legend 的新品牌标识Ｌｅｎｏｖｏ，是由“联想（ Legend ）”与“创新（ innovation ）”两者合并的新创字，具有“联想创新产品”的意义。联想集团希望通过更换品牌标识，能像 TCL 和海尔（ Haier ）一样，在全球市场占有一席之地。
2003年更换品牌的不仅仅是联想，太太药业、夏新电子等均更换了长期使用的品牌。愿意为了企业的长期发展，放弃眼前的利益，修正不合适的旧品牌，在联想、夏新等更换品牌的背后，正是中国企业建立更强、更有影响力品牌的决心，以及通过建立强大品牌获取更高商业利润的企图。
中国正在走向全球车间，但是“代加工”的低附加值，决定了将下一个十年中间，建立起自己的世界性品牌，将成为有雄心的中国企业最关心的问题之一。
三．直销
2003年初，一则新闻让中国保健品行业人士前所未有的紧张起来，这个新闻中说：安利在 2002 年保健食品销售额达到 30 亿元（安利全部产品的销售额为 60 亿元），几乎占据整个保健品市场份额的 15% ；这个销售额，已经超过了中国本土保健品企业前 3 名销售额的总和；更令人震惊的是，有消息称：安利中国 2003 年保健品销售额可能高达 60 亿元，而安利中国在 2003 年的销售额则高达 100 亿元。
作为全球知名的直销企业，安利在 1992 年前后进入中国， 1995 年安利在中国正式开展了直销业务，仅用了两年时间， 1997 年安利在中国的销售额就突破了 10 亿元大关。 1 ９９８年受国家规范传销政策的影响，安利在中国的营业额下降到３亿元，但仅仅两年过后， 2000 年安利中国的销售额一跃至２４亿元，２００２年更达到６０亿元。
在中国市场上利用直销模式取得业绩发展的并不仅仅是安利，跨国企业的玫琳凯、中山完美、仙妮蕾德，本土直销企业天津天狮、九极、新时代、南方李锦记等均取得了良好的经营业绩。
除了以安利为代表的多层次直销企业（俗称传销），以戴尔电脑为代表的单层次直销同样焕发出了极大活力，戴尔在中国市场上的占有率直线上升，已经逐步逼近了本土电脑领军企业，而保健品行业内，以天年、中脉、绿谷等为代表的企业，同样依靠单层次直销取得了良好的业绩。
值得注意的是，安利等取得的成绩是在国家政策存在严格限制的情况下取得的，而按照我国加入 WTO 时所做出的承诺， 2004 年我国将出台国家直销法（有消息称我国将于 2004 年 11 月公布《直销法》）。
随着国家《直销法》的出台，一直受到国家政策限制的直销模式，将焕发出更大的威力。直销为什么能赢？也许原因是，没有一种模式，能像直销那样把员工的创业激情与产品消费结合的那么紧密，也没有一种营销模式，能像直销一样，把传播效率做到极致。我们相信，随着国家直销法的出台，在未来 10 年，直销将成为催生新财富神话“点金术”。
四．服务
按照国家统计局公布资料， 2002 年我国服务产业占国家 GDP 比重不到３５％，这个比例大大低于发到国家７０－８０％的水平。
而与此同时，我国已经完成了从 “紧缺经济”到“过剩经济”的转变，那么我国服务行业发展的低水平，对于企业营销有怎样的指导意义呢？我们相信，因此在目前的营销环境中间，产品越来越需要通过“服务”提供的附加值，来增加产品对消费者的吸引力。在竞争最激烈的家电行业和保健品行业，服务在营销中的关键地位体现得最为明显。
海尔是中国家电企业中最早重视向终端消费者提供个性化服务，海尔认为服务也是产品，只有通过持续性服务产品的创新和造势，才能拉开与竞争对手的距离，才能提升海尔形象，才能形成消费者忠诚度，从而拉开与竞争对手的差距。
海尔 1994 年的无搬动服务、 1995 年三免服务、 1996 年先设计后安装服务、 1997 年的五个一服务、 1998 年的星级服务一条龙、 1999 年海尔专业服务网络通过 ISO9000 国际质量体系认证、 2000 年星级服务进驻社区、 2001 年海尔空调的无尘安装， 2003 年海尔推出了全程管家 365 。１０年来，海尔的服务已经历了十次升级，每次升级和创新都走在了同行业的前列。
海尔凭借出色的服务能力，不仅仅成为中国家电行业的领头羊，还挤身世界家电企业十强，在世界最受尊敬的企业排名中间，海尔已经连续多年位居中国企业第一位。
在保健品行业中，天年、中脉、康基、绿谷、珍奥等都凭借强大的服务能力，在保健品行业陷入低谷的时候，表现出了令人惊讶的快速成长性。在上海，英语学习 市场上已经开发出了“一对一”保姆式、完全根据学员时间提供英语教育服务英语学习 模式，并大获成功。
铂策划确信，在下一个十年中，向消费者提供服务、从而提升消费忠诚度的能力，将成为决定企业命运的核心竞争力之一。
五．创新
同质化是营销人的噩梦。在竞争日益陷入同质化的泥淖之中时，对于经营者、营销人来说，创新就成了永恒的主题，而中国市场上的一大批案例，也确实让我们看到了 创新营销 的威力， 2002 年异军突起的盛大网络就是最激动人心的案例。
网络经济曾经是泡沫经济的象征，单纯的广告赢利模式让无数网络企业陷入困境。 2000 年以来，网络概念股飞速下泄，沦为垃圾股。网络游戏也不例外，中国的网络游戏市场从 1998 年开始起步以来，一直鲜有赢利的先例。
情况在 2001 年有了改变， 2001 年 3 月才进军网络游戏市场的上海盛大网络有限公司通过创新营销改变了这种局面。盛大通过一款韩国游戏《传奇》快速获得了质量相对优良的产品；通过向游戏玩家收费，找到了以往网络游戏依靠网络广告、电信分成等赢利模式之外的新赢利模式，这种直接面向终端消费者的模式，无疑更为稳定可靠；通过渠道扁平化，盛大提高了销售终端的覆盖率和控制力度；盛大还向传统行业学习，通过向游戏玩家提供优质的售后服务，从而让玩家建立起忠诚度。
凭借着创新营销模式的威力， 2002 年凭借《传奇》的出色表现，上海盛大年营业收入达到 4 亿元； 2003 年盛大网络总裁陈天桥一跃以４０亿元的身价，挤身中国富豪榜第六位。
也许没有任何其他企业能像盛大一样一夜之间，完成了从丑小鸭到白天鹅的转变，而在这个过程，则完美的体现了创新营销的威力。类似盛大、网易、携城等一度低迷的新经济代表，在进行 营销创新 之后，今天已经浮出水面。
铂策划相信并非只有新经济中才存在创新机会，保健品知名企业隆力奇自１９９８调整经营结构，化妆品取代保健品走上前台后，隆力奇创造性的将三株运作保健品的“农村包围城市”战略运用于化妆品行业，只用了４年时间，２００ 2 年隆力奇的化妆品年销售额就达到 13.4 亿元，位居本土化妆品企业第一位。
除此之外，长城汽车、丽华快餐、康基生物等众多不同行业中企业的优良表现，让人们相信：在今后十年中间，营销创新仍将是企业快速发展的重要因素。
六．学习
1991年我国的 MBA 全国才招了 80 来人，到了 2003 年，中国商学院包括各类在校的 MBA 学生，共计 7.5 万名。而且每年还有近 7 万的考生参加各类的 MBA 考试，试图获得攻读 MBA 学位的门票。
２００２年国内推出的“ EMBA ”教学项目，同样火爆中国，仅２００２年一年，上海交通大学就召收了３００名 EMBA ，平均下来每上一天课的价格高达数千元。
从 MBA 、 EMBA 等项目的火爆可以看出，中国市场对于高素质的营销人、 经理人 要求越来越高，而整个竞争环境，也要求组织和个人拥有更强大的学习能力。
铂策划相信，在未来十年中，有创造力的企业必然是学习型企业，成功的营销人也必须是拥有并保持持续、强大学习能力的人。无论个人还是企业，学习能力都将成为他们成功的关键因素。
对于企业来说，建立学习型组织的 企业文化 ，从制度上建立、完善、规范的人才培养体系、培养流程、学习 体制，就显得非常重要。而对于２１世纪的营销人来说，日趋激烈的竞争程度，不断导入的新方法、新战术、新工具，都要求营销人具备更加强大的自学能力。
最后，我们相信未来 10 年中，随着企业和个人对于学习能力的追求不断高涨，再教育将形成一个可观的大市场。
七．信息化
２００３年７月１４日，《２１世纪经济报道》的一则报道称：联合利华通过在其中国的渠道体系内推广信息管理平台，已经能够前所未有的准确掌握渠道销售信息，甚至能够知道哪一种颜色的洗衣粉在批发渠道中更受欢迎，那一种颜色的洗衣粉，在超市卖场渠道更为畅销，而这在以前则是难以想象的。
联合利华在中国管理着从洗发水到牙膏到食拌酱等上百个品牌，而这些品牌又通过成千上万个渠道商转送到不同地域、不同人口特征分布的消费者手里。各种种多的产品、众多的品牌、复杂渠道和广大的区域，各种因素错综复杂，联合利华的渠道管理复杂性难以想象。
由于联合利华华管理的品类特别多，且分销、终端等合作伙伴众多，往往数据统计难度很大。采用传统的手工报表，存在误差率高，经销商填报数据不准确的问题；同时手工报表操作复杂、工作量很大，无法保证覆盖足够多的经销商；另外，这种手工报表系统反映迟缓，从中得到的数据“不可能用于指导销售”。
联合利华在渠道安装信息管理平台后，电子化操作收集数据使得数据更规范、更准确、更及时，从而大幅度降低了库存、加快了现金周转率，更重要的是管理层能得到越来越多有用的市场信息，并根据这些信息迅速调整自己的市场策略和市场行为。
联合利华推广渠道信息平台的举措，并不是孤立个案。化妆品巨头欧莱雅也成功的通过在经销商中间推广企业信息管理系统，显著的提高了现金周转率、降低了经销商库存，提高了对市场行为的反应速度。
我们相信：随着中国市场竞争的加剧，在下一个 10 年中间，为尽可能地降低风险、提升企业的快速反应能力，企业的营销决策将更多基于全面、准确的营销数据，而不再像以往一样更多依赖于操作者的从业经验。
另一方面，为了提升现金周转率、减少库存，也要求企业拥有强大的信息收集、处理系统，未来企业要求拥有更强大的企业信息资源系统。也许在不久的将来，终端的促销员也能够将消费者对于产品的抱怨，在很短时间内，传达给公司的高层，从而大幅度提升企业对市场的反应能力；更令人向往的是，如果经销商、终端、企业的信息联系起来，也许有一天我们将“零库存”。
八．整合资源
在激烈的市场竞争下，越来越多在过去看来不可能联合起来的力量，正在联合起来，共同应对市场竞争的挑战。
2002年12月26日 ，占据重庆地区药品销售市场 60% 多份额的重庆医药股份有限公司来说，签署了一系列战略合作协议，其中与重庆邮政签署合作协议更具有里程碑式的意义。据介绍，重庆医药与重庆邮政签署合作协议后，重庆邮政系统的 2100 多家经营网点将打出重庆医药的连锁药店——和平药房的招牌，邮政的 185 客户服务中心将为消费者提供和平药房的药品信息咨询、定药以及送药上门服务。
该协议的签署，使和平药房的连锁店一下增长到近 3000 家。与此同时，邮政网络强大的 物流 配送能力、投递网络，也通过和和平药方的合作，得到了更充分的利用。
重庆医药和重庆邮政的合作，在过去也许匪夷所思，但在竞争日趋激烈的今天，通过联合行动、整合资源，降低风险、增大声势、提升生存能力的举措层出不穷。“跨行业营销联盟”在２００３年已经成为一个营销新时尚。
２００３年岁末，格兰仕与１０家不同行业领域的企业在广州签署营销联盟，共同举行联合促销；此前，联邦快递在广州宣布，通过柯达数千个网点，联邦快递成为首家通过 零售 点设立投递服务的国际快递公司； 2003 年６月，葡萄酒“新天”与“海尔”联手，进行持续半年的捆绑促销，全国十家家电零售商场，联合成立家中永通泰的联合采购家电，全国大调味品经销商试图推出自有品牌味精，永乐家电、各大连锁卖场推出自有品牌的商品……所有这些，均显示出随着竞争日趋激烈，整合资源应对挑战的趋势。
铂策划相信，在未来十年中间，各行业企业通过整合资源，共同应对激烈竞争的行动还将层出不穷。
九．聚焦
成为专一制胜的微软，还是成为多样化的通用电气？中国众多完成了原始积累的企业家们，正在积极地探索着这个命题。
似乎多元化在中国的企业家中间，更有市场，但我们认真观察市场，却很难从中国企业中间发现能够成功进行多元化的“通过电气”。春兰和海尔均是多元化策略的信奉者，它们进行多元化运作的结果，同样不太成功。
在过去很多年中间，春兰集团一直在不断地变换自己的营业范围。１９９４年，在春兰空调正红火的时候，春兰上马了摩托车项目；１９９７年春兰收购了南京东风汽车厂，上马中型卡车项目；２００２年春兰又决定上马 “高能动力镍氢电池”及电动自行车项目。尽管春兰在国内奉行多元化的企业中间，尚属操作的比较成功的企业，但时至今日，春兰多元化项目，几乎没有一项达到通用电气“数一数二原则”的标准，曾经占据领导优势的春兰空调却在激烈的竞争中，丧失了领先优势。
同样是奉行多元化的企业，海尔集团的多元化，不管电视、电脑、手机还是保健品、金融、厨房用具，都鲜有成功的先例，到是海尔集中在“白色家电”领域内的相关产品——冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头。海尔空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。实际上，海尔集团能有今天，不是因为海尔不断尝试的多元化举措，而是海尔聚焦在白色家电领域内的努力。
其实多元化的不成功例子早在预演，１９９７年巨人集团因为多元化，导致资金链断裂，陷入破产境地。５年后的２００３年，对于多元化， 史玉柱 先生在接受记者采访时说到：“我已下定决心，坚决不碰。”史总还认为：虽然现在很多企业在谈多元化，而且憧憬着美好的前景，但回头看看十几二十年前，同样有很多企业雄心勃勃闯入新的行业，然而成功的先例几乎没有。
不管怎样，未来十年中间，对于完成了原始积累的老板们来说，聚焦还是多元化，够他们头痛的了。
十．执行力
在战略决策、战术设计之后，执行就成了实现营销目标的必由之路。即使是最伟大的战略设计，失去了有效的执行，也只是纸上谈兵。
上海一家保健品企业，在开拓江苏市场时，遇到了很大的阻力，前任销售经理运作的业绩非常惨淡、连续亏损，该企业更换了江苏市场经理，聘请了一位新的销售经理，１年后，采用同样的销售策略，该市场的销售业绩上升了１０倍，该区域市场很快，在全国各市场中的销量上升到第一位。在营销政策、营销策略完全一样的情况下，这位新经理为什么能做到最好呢？原因是这位新经理，拥有将营销方案贯彻到底的能力。
如果我们细心观察，在很多企业内，都有这些执行能力强的销售人才，在很多企业内，他们的销售业绩都是同事的好多倍，问题是这样的人总是太少了。也正因为这样，如何提升企业的执行力才成了营销界普遍关注的问题。
２００３年１０月《商界》杂志社发表了重头文章《执行力，决胜力》；２００３年２月《商界》杂志社破天荒地再次发表重头文章《再谈执行力》。企业界对于执行力的关注，从《商界》杂志社上连续刊登重头文章，可见一斑。而企业界对于执行力的重视，从某种程度来说，正是因为我们中国企业的执行力存在着严重的不足。
执行力是当今企业界、营销界共同关心和研究的一个课题。执行力的强弱已成为一个公司市场营销、企业成功与否的关键因素。在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别往往在于它的执行能力的高下，而不再于它们的产品或者队伍的素质。