民营企业的战略选择：多元化还是专业化

   我是最早为民营企业呐喊的一批学者。1995年、1996年我写了一篇文章，被吴敬琏教授发表在《比较》杂志上，文章的内容是批判现代企业制度的局限性。我在文章中把企业制度分为三大类：第一类是最原始的家族企业制度，是老总持股比例较高的企业。典型代表就是个体户，企业百分之百由老总掌控。1997年以前韩国5大企业老总平均持股49%。据统计，韩国30大企业老总持股平均45%，香港是42%左右。第二种企业制度是以英国的大企业为代表的现代企业制度。老总的持股比例是0.2%到0.5%，像IBM、通用电气等。日本和德国的企业老总持股比例更小，几乎是零。第三类企业是以国营企业为代表的超现代企业制度，其最本质的特征是两权分离。两权分离必须倒退回来，不是追求现代企业制度，老总持股是零，和个体户形成了鲜明的对比。

    IBM的老总在美国持股很小，我们把钱交给这样的公司是放心的，因为美国的信息能够充分披露、有联邦调查局卧底、有可靠的执法体系，这样一来，老总把资金转移出去难度非常之大。在英国、日本、德国发达国家老总持股也很小，在这里我们也放心。但在中国以及在老牌的帝国主义国家，包括意大利、西班牙我们都不应该放心，因为这里家族企业独步天下。绝大多数国家占主流地位的企业制度并不是美国、日本的现代企业制度，更不是以国企为代表的超现代企业制度。这是我对民营企业的基本看法。这篇文章不仅仅是针对中国的民营企业，而是针对全球的企业制度。中国目前还很难实施现代企业制度，因为在信息充分披露、联邦调查局卧底、可靠的执法体系等三大类的基础设施不到位，

    民营企业壮大之道

    

    我们对民营企业的发展充满信心，这是因为：首先，中国要真正出一批世界级的企业，民企必定是主力军，民营企业的兴起是中国强大的必要条件和先决条件，这是制度层面来探讨的；

    第二，大型民营企业的发展之路必须在中国的环境下考虑。我们的大型民营企业包括在座的三位企业家，有些东西值得我们更深刻地考虑一下。

    最近我在青岛和几个大的民营企业讨论时达成一些共识，就是中国民营企业要稳步发展、要壮大需要注意以下几点：一是民营企业的特点之一——负债率比较高。这有资本系统的局限性，比如以短融长投为主， 资本市场 对民营企业开放不够充分，国内外的融资渠道都有很大的限制。加上又是短融长投，三五年有一个宏观调控，负债率如此之高，几年来一次宏观调控，风险是很大的。为什么这么多民营企业还是选择了高的负债率呢？因为高负债率是民企自身保护的一个重要手段。出了问题的时候难度就大一些。第二，有些民营企业为了保护自己，股权结构设计得非常复杂，甚至自己都搞不懂，这是自我保护的手段之一。第三，在中国取势是非常重要的。企业大了以后，靠“潜水艇战略”肯定是行不通的，因为潜水艇大到超过了水面。企业大了之后取势非常重要，不一定要和政府形成联盟关系，但是企业要多考虑自己的取势和政府的政策相匹配，具有前瞻性。有政府的工作背景是非常重要的，民营企业家如果没有这样的工作背景，他对政府思路有时候火候就会把握的不够，这些经验在民企变大后的下一步发发展中至关重要。这个社会毕竟是民企、国企、跨国三者共存的，取势非常重要。第四，股权多元化。如果股权太集中的话，风险会更大一些。“十五大”结束的时候，《亚洲周刊》采访我时，问我最希望看到什么？

我说最希望看到大国企和大民企的联合，最好国中有民，民中有国。这是长治久安的一个手段。第五，大民企和大国企的合作。冯仑和天津泰达有一些合作，你中有我，我中有你。或者是民企和跨国公司另外的合作，也即“傍大款”的合作。第六，业务出国和总部出国也是一个手段。最好的例子之一是联想收购IBM的PC部门，使联想集团相当大的业务部分已经不在国内，甚至把总部搬到纽约去了，变成一个更加国际化的公司。第七，多元化也是大型民营企业自保的手段之一。做一个行业三年没机会可能就死掉了，加上短融长投，加上高负债，就生存不下去了。

    家族式企业问题剖析

    

    在中国“东方不亮西方亮”，宏观调控对产业影响非常重大。

    首先，绝大部分新兴市场中比较好的企业都是多元化的企业。如果在很多新兴市场是老总持股比较高的企业独步天下，而不是现代企业制度独步天下，那么老总持股高的企业面临的问题和IBM公司的全球CEO面临的问题是不一样的。因为在这样的企业里，企业45%是老总的，如果做单一业务的话，在新行业的尝试和投资方面会过于保守。因为过于保守，老总可能会毁灭其它股东的利益，其它股东则会转而买其他公司的股票。我们谈的公司，老总全家的财富都投在公司上，但如果控股过高，投资决策上过于保守，在考虑要不要多元化的时候，一定要把现代企业制度下的老总和家族企业制度下的老总分开考虑，战略决策可以不同。

    第二，CEO都是“花心”的，不愿意只做一个项目，日本、德国很多小的公司非常专业化，做一个螺丝钉做了几百年。也许中国的饮食太丰富多彩了，从小就喜欢花心，这些东西跟民族特性有关。中国的企业没有这个耐心，一家人三四代就做一个螺丝钉、螺帽。中国很多中小企业都是从多元化发展起来的，虽然日本的大企业是以多元化为主，但日本绝大部分企业都是在做一件事，德国、英国也是一样，比比皆是。很少有多元化业务发展起来，现在走向专一的。

    第三，民营企业的发展跟“关系”是分不开的。我的关系在陕西很好，希望把陕西某项目做得非常成功，形成多元化经营的历史格局。

    第四，区分主流和非主流产品。通用电气是多元化，西门子也是多元化，这是西方多元化经营公司非常成功的少数企业之一。西门子、通用电气做了多元化但做的是主流产品。傅总做了很多行业，加起来63亿人民币 销售 收入，整体上来讲，傅总做的业务目前来讲还是非主流产品，是一个缝隙市场。

    苏州开发区的基本思路之一是：跨国公司在上海，成本比较高，他们希望把这些公司吸引到苏州，让苏州的企业做一些跨国公司不愿意做的事，在设计阶段就开始给这些跨国公司进行废水、废气配套，这不需要全球 营销 ，也不需要全球任何其它的品牌，但是可以形成非常稳定的收入，一年两三亿，不仅可以做一个，还可以做两三个。这里做的就是非主流产品。

    多元化的空间是很多的，但是主流产品这一块能把多元化做好的例子是太少了。这个区分是非常重要的。因为在主流产品行业，你的对手都是围棋九段的，不好对付。优势都是相对的，没有人知道企业成功的充分条件。企业在一个行业的对手和另外一个行业的对手可能差别很大，比如说联想做PC（个人电脑）非常成功，但是做手机不一定像PC那么成功。