精巧的战略是实现盈利的基石

我在麻省理工学院授课中首次提出战略问题时,发现有两大现象非常突出:其一,每个人都参与战略制定;其二,很多 职业 经理人 对"什么是战略以及战略缘何如此重要"缺乏清晰的理解.

若战略基石稳固且构思精巧,经理人则可制定行之有效的方案,从而持续创造丰厚的利润.若基石存在缺陷,就算构思再巧妙的方案,最终也会以失败收场.

"有的放矢"和"目标一致"

现在有如此多的公司都声称是"客户至上",但几乎无一例外地都把目光放在了自身利益上,这是一件非常令人费解的事.人们往往默认这种假设:客户的需求永恒不变,最根本的商业问题就是,该如何优化程序,以满足顾客需求,而这恰是商业战略的核心错误之一.满足客户需求是一个不断变化的目标,这是最重要也是最容易被忽视的一个战略元素.

公司通过转变战略重点,进行客户管理创新,长此以往会产生高利润,并让公司占据竞争优势.成功的客户管理创新有两大要求:一是对客户有深入的了解;二是有能力在重要客户内部开展变革.这一变革管理能力可为竞争对手制造巨大的准入壁垒.产品可以被复制,但与重要客户建立起了深入关系且业务流程存在内在关联的对手,往往很难被取代.

通用电气在飞机发动机业务方面就采用了此种做法,通过研究航空公司的需求,它不再向客户分开 销售 发动机、零件和服务,而转为以统一价格销售一揽子套餐,这为航空公司创造了巨大收益,使其可更好地改善成本收益率,也为通用电气留下了忠实的客户.

成功的关键在于"有的放矢"和"目标一致",清晰的战略目标可令公司的管理团队极其完美地完成两件事情:(1)盯牢市场上属于自己的"那杯羹";(2)整合公司所有职能部门,抢夺并拥有市场上的"那杯羹".其精髓在于,最大化实现市场支配力.一些着名的公司如西南航空、UPS快递、四季酒店,它们既能做到"有的放矢",又可实现"目标一致".

同时,鲜有公司能够真正理解战略中的"术业有专攻".很多企业经理人极不情愿放过每一个商业机会,他们无法作出必要的选择,将进入市场的资源(用于吸引公司客户的资源,包括公司的销售人员、广告、推广及 供应链 整合)在宽泛的客户、产品、服务摊子中广泛铺开,而无法专注于某一特定领域.由于业务的多样性,他们无法专注于运营和 供应链管理 ,无法实现"销售与运营目标一致"所能带来的生产效率的大幅提升、销售的加速增长等惠益.

这一切又回到了战略的核心原则:"有的放矢"与"目标一致".

当一个专注度较高的竞争对手抢走了公司在某一领域的生意,公司就会努力提升它在这一领域的能力,力求夺回市场.但是,面对一大群专注度较高的竞争对手,公司将疲于四处救火,耗尽所有资源却无济于事.销售团队一次次地被要求大力推销,力挽狂澜,运营经理则被迫将运营工作限定于公司丧失重要优势的领域.最终,公司的市场份额、利润率、资源消耗殆尽,只剩下经理人无望地想着自己的出路.

沃尔玛的演变

我们不妨思考一下沃尔玛的战略演变过程.起初,沃尔玛的战略定位是,在美国南部和中西部居民人数约5万~10万人的小城镇选址开店.在每一选定的地点 ,作为大宗购物折扣店,沃尔玛可提供足够的价值,足以胜出 零售 店,无需足够的商品库存即可战胜排名第二的竞争对手.

在这些选址处,沃尔玛可将"提供明确、独特的客户价值"做到极致:它提供"每日平价"服务,这对于小城镇中收入普遍较低的居民而言至关重要.与此同时,公司小心避开竞争激烈的大城市,而将资源用于有明显优势的市场中.

沃尔玛设立大量连锁店后,进入了第二阶段.在这一阶段,它将战略重点定为:利用自身大规模、不断增长的业务量,开发极其高效的供应链.此举令沃尔玛进一步降低了成本,顾客亦可以更低的价格购买优质产品.

凭借这一新开发出来的供应链成本优势,沃尔玛在定价时可低于其他零售商,与此同时,它创新服务,将提供最佳客户价值和便利性做到了极致.这一进程令公司得以取代其他折扣店,并将业务范围扩展至其他很多地方.

在第三阶段,沃尔玛巨大的业务量,使其成为主要供应商的首选合作伙伴.这催生了一组高效的供应商运营伙伴关系,进而极大地降低了沃尔玛的成本,进一步提升了它的灵活性.通过这个过程,沃尔玛进一步扩大了它的领先优势,并获取了巨额的商业利润.

在大部分公司里,库存替代了利润率管理,占用有价值的资本,阻止公司关注日常业务整合.经理人需在"库存管理"与"零库存管理"之间作出选择.选择后者的经理人,可迅速提升公司的利润率,创造持久的竞争优势.下面,我们将用戴尔的例子,来说明一家战略明晰的公司如何选择自己的 商业模式 ,并走向成功.

戴尔华丽转身

戴尔创建了一个高度整合的"按订单生产"的商业模式,令其无需准备组件库存,这是让其能在困境中实现华丽转身的核心所在.这一转型不仅不需要投入资本,反而还为戴尔公司创造了大量收益,并推动了公司的迅猛发展.

1994年,戴尔生产了一批存在严重质量问题的手提电脑.销售额滑至谷底,公司面临严重的现金短缺问题.与此同时,公司意识到,必须要加快发展,努力跳离日益衰落的二级生产商名单,跻身业务蒸蒸日上的一级生产商行列(IBM、康柏等),而这需要更多的现金.

与其他个人电脑生产商一样,它事先订购电脑组件,有大量组件库存.如果预测错误,公司的资产账面价值就会大幅降低.公司产品库存取决于客户对该产品需求的变化(稳定或不稳定的订单),以及供应商补充的产品的变化;除非这些变量减少,否则,库存只会此消彼长,而无法消除.

为了生存,戴尔的执行官们决定大幅减少库存.生产部和 营销 部负责人负责想办法以"零库存"模式运营业务.

新的业务模式在一段时间内逐步发展了起来,为了减少库存,他们设定了分级目标:第一级目标的关注重点是,将库存减少50%,前置期缩短50%,将组装成本降低30%,并将废弃库存减少75%.

与此同时,戴尔公司生产体系的特点是"按订单生产与购买组件规划程序"相结合,公司选择与供应商密切合作,力求令系统更具灵活性.

戴尔将供应商体系集中在50~100家以内,这些供应商占到了戴尔公司采购量的80%.这样,在遴选供应商时,成本因素仅占30%,而质量、服务、灵活性则占到了70%.

随着戴尔逐步采用新的系统,组件库存期由70天减至30~40天,随后减至20天,之后接近于零.与此同时,公司学习 销售团队"出售你有的产品".随着库存的下降,前置期的表现得以改善.戴尔不再针对预测销售贮备大量组件库存,并且实现了库存与销售的高度整合.而随着库存消失,公司的收益出现迅猛增长.戴尔不仅避免了保管费和陈废存货,非常重要的一点是,它还节省了大量资金,因为组件价格每月下降3%.

戴尔利用富余的现金刺激发展,其中主要针对大企业客户,这些客户一般都是从代理商处采购.很多大公司起初认为,戴尔"按订单生产"的模式无法满足他们的交货要求.戴尔证实它可以按具体的客户订单生产,并可满足交货及质量要求,业务开始发展起来.这令公司迅速跻身一级供应商行列.

4年时间里,戴尔的收益由20亿美元增至160亿美元,年增长率高达50%.到1998年,戴尔的资本收益率为217%,现金持有量为18亿美元.

不管是沃尔玛还是戴尔,都在公司发展与转型的过程中选择了正确的发展战略.事实证明,这为它们创造了持久的竞争优势.