企业该怎样甄选CEO

在我询问过的 经理人 中，大多数仍然把实践经验看得比资质更重。微软首席运营官凯文·特纳（Kevin Turner）告诉我，企业需要能"两条腿走路"的高管--既富有远见、善于未雨绸缪，又有 执行力 ，符合他"执行即战略"的信条。

我问，如果一名拥有资格证书的战略师在面试中呈上自己的文凭，你会怎么说？特纳明显回避了这个问题。但我猜想，2005年，微软正因Windows Vista系统陷入战略和运营混乱之时，史蒂夫·鲍尔默聘请特纳，主要是因为特纳有担任沃尔玛首席执行官的成功经验，而不是因为他有管理学学士学位。

2008年，雷曼兄弟事件爆发时，哈佛的一些商学院教授就主张，管理学应成为一门"真正的专业",管理学毕业生要宣读《希波克拉底誓言》。他们撰文写道，"已掌握系统的管理学知识、知晓现在（或过去）商业领域新思想"的合格经理人，应受到重视。

在我看来，能对此作出有力辩驳的事实之一是，经理人的角色完全不同于医生或律师，这是一份笼统的、涉及面广的，几乎很难定位的工作：头一天正在分析 销售 数据，第二天就在优化某条 供应链 ，第三天又在策划收购的事情。拥有管理学博士头衔的经理人，并不能就此说明他是企业运营实践中的"博士".

不过，我的疑虑还没有完全消除。企业在任命CEO时，学历或许不如行业资历重要，但资历到底有多重要呢？

不可片面强调行业经验

两年前，当日本政府任命稻盛和夫负责日本航空公司（JAL）的重组事宜时，分析师们担心他缺乏在航空业工作的经验。事实上，当时他将满78岁，曾创立过两家日本知名企业--电子设备生产商京瓷（Kyocera）和电信公司KDDI;除此之外，他还是一位出家修行的和尚。

经理人的工作涉及面广，拥有管理学博士头衔的经理人，并不能以此证明他就是企业运营管理中的“博士”  

在他接手新职务的4个月前，稻盛和夫向外媒表示，研究佛学"提升了我的心智，丰富了自身的修养，这种思想的升华，有助于我重振日航".

出家修行并非成为企业高管的必要条件，但这则故事表明，对缺乏行业经验的新任高管横加指责，是一种非常肤浅的做法。今年年初，PayPal总裁斯科特·汤普森被任命为雅虎首席执行官，从宣布消息那一刻起，分析师和评论人士就开始在网络媒体上挑刺，大肆披露其简历中的破绽，任凭雅虎强调汤普森拥有"丰富的行业经验".

从某种意义上来说，股东的不安是可以理解的：雅虎处境艰难，而汤普森的上一任CEO卡罗尔·巴茨，也是一位没有任何消费者互联网和互联网广告 营销 业务背景的圈外人士，而她并未能成功使雅虎脱离困境。

在某些受到监管的行业，行业知识是必不可少的。银行业在这一点上表现得最为明显。即使像巴克莱资本的鲍博·戴蒙德和美银的布赖恩·莫伊尼汉这两位经验老到的高管，外界也在担忧：作为全能银行的新任首席执行官，他们缺乏 零售 银行业的从业经验。

但正如一位猎头所指出的那样，在雅虎的业务中，技术、网络媒体、广告营销之间的界限非常模糊，任何人都不可能亲身拥有所有这些行业的经验。

经验的弊端

过分迷恋全面经验的弊端是显而易见的，企业可能会因此错过那些合适的候选人，而只能在那些只熟悉一种工作方式的高管当中选择。

缺乏专业经验不一定是劣势。的确，外行人为了赢得新员工的信任，不得不加倍努力工作。明迪·格罗斯曼从耐克离职后，加入了家庭购物网（Home Shopping Network）的，先从参加所有新员工都要参加的入职学习 着手。同时，新任首席执行官还可以计划 一群专家，以弥补他在专业知识上的不足。

招聘标准比较宽泛的企业可能得到一位机敏灵活的领导人，这种人往往比严格按照条条框框招聘来的领导人更能胜任工作。而对于那些希望从内部提拔高管的企业，则更有责任招聘机敏灵活的领导人。约瑟夫·保尔在其《内部CEO》一书中写道，企业应该寻找拥有全面素质的候选人。保尔以上世纪80年代创立了软件集团Kenan Systems的凯南·沙欣为例。沙欣在为技术岗位招人时，会按照天资、态度、学习意愿、经验的顺序打分。他表示："我之所以把经验放在最后，是因为上世纪80年代技术日新月异，了解十年前的技术毫无必要。"

罗尔斯·罗伊斯（Rolls-Royce）为我们提供了一个有趣的案例。在1984年加入罗尔斯·罗伊斯前，约翰·罗斯爵士是一位银行家，他更熟悉放贷业务而不是制造发动机。然而，在1995年，经营罗尔斯·罗伊斯的工程师们任命罗斯为首席执行官。去年，罗斯是在投资者的掌声中光荣离职，而他的继任者仍然不是工程师。无论有多丰富的背景，汤普森仍需证明自己能够经营好雅虎；同样，公司的股东也不应该让对未来的恐惧成为拦路虎。

对联席CEO制度的忧虑

我想讨论一下有关联席CEO制度的问题。首先，我要对这种制度说句好话：两个替罪羊总比一个好。自从黑莓手机制造商RIM公司的命运在去年急转直下以来，该公司的双头领导结构受到了重创。最近，RIM决定恢复单一的CEO模式，最终，吉姆·巴尔西利（Jim Balsillie）和迈克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）双双离职，与此同时，海托斯顿·海因斯（Thorsten Heins）被任命为首席执行官。

前两者在RIM的领导时间已经达20年。4年前，这对加拿大最受欢迎的企业兄弟曾登上《巴伦周刊》的全球最佳CEO排行榜（"两盏没有得到充分认可的北方明灯"）;如今，批评者们却批评这种双头领导结构，延长了RIM的战略困境。

这些抨击都是形式重于内容。批评RIM的一个重要理由是，在咄咄逼人的苹果和谷歌对RIM的核心智能手机市场发动攻击之际，这两位联席首席执行官却未能足够迅速地回应这一挑战。但这一罪名可以加在从诺基亚到摩托罗拉等任何一家奉行单一CEO制的公司头上，这些公司理应因领导层无法推诿责任而占据某些优势。

尽管如此，我对联席CEO制度仍怀有疑虑。我认为，多数为双头管理辩护的传统理由，都经不起仔细的推敲。家族企业似乎认为这可以让下一代在高层中获得平等权力，但事实上这会导致骨肉相残的局面。加州葡萄酒大王罗伯特·蒙达维（Robert Mondavi）就是一例。1990年，他任命两个儿子共同担任CEO,但这一计划 随即出现了严重的问题，后期在外人的帮助下才平息了混乱局面。

联合创始人通常有着互补的作用，但他们不必共同担任老板。几十年来，比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（Dave Packard）交替担任他们创建的电脑公司的总裁、首席执行官或董事长。他们从未同时担任过同一职位。

有的公司认为，领导权共享会让领导班子强而有力。所有公司的领导权在某种程度上都是共享的。有一位咨询顾问提出，如果企业能够意识到，多数公司决定都是由正式组织结构之外的一个关系紧密的团队（例如，由首席执行官、首席财务官、 人力资源 主管组成的三人小组）作出的，那将会更加明智；但首席执行官必须独自对这一决定负责。他表示："总要有一种打破平局的权力。"

尽管有各种错误的理由，但董事会仍会继续支持联席首席执行官制度。德意志银行的约瑟夫·阿克曼很快将把权力移交给两位接班人。从理论上讲，安舒·贾恩将继续推行全球战略，而尤尔根·菲茨岑将成为该银行在本土市场上的代表。但在我看来，造成这一混乱过程和结果都是不祥之兆。这三人都不可避免地出现在达沃斯 论坛 上显然表明，他们是不会乐意移交或分割自己的职权。