中小企业老板的分工协作与事业规划

    中国目前的企业以中小型为主，大型企业（超过1000人、固定资产大于10亿、年度营运大于50亿）不足20%。而中小企业中，又以微小型企业的夫妻店为主流，即使是同一对夫妻拥有的企业，也是数量众多、规模十分微小的形式存在，即一对夫妻同时拥有几个公司。那么，这些中小企业的老板该如何分工协作和规划事业算比较理想呢？

    根据笔者长期对中小企业的辅导实践来看，大部分都是夫妻店。而夫妻店的“店长们”即夫妻双方在目前学习 大潮的推动下，纷纷都加入到了学习的行列。于是乎，很多企业都会按照大型规范企业一样设计企业的治理结构，如董事会、监事会、审计委员会、战略投资委员会、 薪酬 福利委员会、监事长、董事长、总经理等，可谓麻雀虽小、五脏俱全。

    如此设计，显得规范，本来没有什么不好，特别是夫妻店由若干个店即公司组成，似乎很有必要。但是，其实不然。原因有二，一是几乎所有的结构组成都是重复的，完全不能行使相关的职能，形同虚设如做秀一般，若是给外人看看还显有点分量，若是内部就如此运作，则是自欺欺人，浪费资源又降低效率。组织设计是否有必要，要看运作的需求，不是追求大而全就是完美。这就好比，一个非常小的公司，一个人自任董事长兼总经理，又任 销售 总监兼生产总监，头衔一大堆，都不实际，这个时候就是一个总经理搞定，集多重角色于一身，虚张声势反而会被别人笑话。

    二是一切都按照标准设计，就必然要生出真正意义的董事长与总经理。假设真是分工协作、各司其职，就必然出现甩手掌柜的董事长和操持辛苦的总经理，前者就是袖手旁观者，后者就是实践者。本来生活中是相互帮助、互相支持的伴侣，一到工作中就出现了脱节，不容易形成合力。而且，因为现在学习到的知识比较混乱，很多人不假思考、不根据自己企业的实际，就照搬照抄去运用，由于夫妻学习的内容不一样，出现打架的现象也时有发生。这些都是因为分工明确但脱离实际而造成的。

    正常来说，按照现代法人治理结构的要求，一个企业必然有一个董事长和一个总经理，属于正常。但是，笔者建议，在实际运作过程中，不要分董事长和总经理，而应该根据个性性格特征、按照工作职能分工协作。比如一个人负责研发与生产，一个人负责销售，如果是独立分公司运作，建议按照事业部或者准事业部方式运作，展开竞争，形成内部采购和结算，各管各的利润。必要的时候，角色可以进行调换，以丰富其知识面与实践经验。这就好比，一个家庭，通常是男主外女主内，女人负责做饭洗衣服，这是一种分工，但是，假设妻子出差在外很长时间，丈夫也要自己洗衣服和做饭，是完全同样的道理，即使妻子在家，在其出现情绪的日子里，丈夫也会去帮忙承担一些家务，绝对不会分得那么清楚。企业也是同样的道理，一旦如大企业那样分工实施，企业就不能和谐发展。这里最重要的原因是，小企业往往是因为家而衍生出来，小企业更适合家庭文化的根植与实践。

    中小企业如何才能脱颖而出呢？这就要求对企业做好两件事情。一件是内部管理，一件是事业的有效规划。

    内部管理是很多企业容易忽视的事情，认为草鞋没样边打边像，慢慢来，这是错误的观念。管理从一开就要规范起来，但可以灵活掌握尺度。做好企业是做强做大企业的前提保障，做好企业包括一系列内部管理的规范，如组织结构、部门职能、人员定编定岗与岗位说明书、制度、流程、授权、薪酬体系、考核与激励机制、福利与学习 、 企业文化 建设等方面，统统都不能少，也不能马虎。

    管理得再好，要看结果，即企业的运营效果怎么样。企业惟利是图不正确，但如果企业不赚钱，那是犯罪，因为浪费了宝贵的 人力资源 和生命价值。中小企业的事业要能够发展壮大起来，必须要规划如下三件事。

    第一件事就是销售。销售是最实在的赚取利润的手段。销售包括对自己产品的销售和代理产品的销售，但这还只是简单层面的销售，更重要的销售应该包含对企业的拓展与服务，比如开辟渠道、营造系统解决方案延伸重叠价值链，为开辟分支机构或者分公司做准备。未来赚钱，一定是渠道为王兼价值链延伸，靠一锤子买卖赚钱的时代越来越一去不复返了。当然，由于中小企业实力较弱，不要求一开始就对合作伙伴严格要求，可以对核心合作者提出绝对的要求，但对一般的合作者就不要过分严格，因为你的产品或者代理的产品不足以让合作者养活自己，等自己的产品丰富了、品牌做大了，再逐渐提升要求，即先结盟，形成战略合作伙伴的雏形关系，慢慢提成为真正的伙伴，甚至自己布点或者对合作者进行收购兼并控股，都是未来的必要手段。

    第二件事就是技术研发。在中国想提出独到的绝顶技术还不是时候，谁这么想谁将死在沙滩上。所以，笔者所言技术，主要指通过对世界先进的技术产品的解剖之后的改进提升，模仿中研究，这比较有效，可以大大减少研发的成本，在敢为天下后中发展并争取后中争先。

    生产是很多中小企业非常重视的环节，似乎这个门槛比较低。恰恰因为门槛低，利润也低，我们必须意识到这个问题，所以不要过分投入。现在时代与过去相比，最大的变化就是诚实劳动赚不了钱， 资本运营 才能赢得利润，而生产就是最诚实、最低层的廉价劳动形式，所以赚不了多大的钱。所以，与销售和技术相比，一定是重视销售与技术，而绝对不要对生产抱有幻想。当然，生产是中小企业生存的根基，必须有，但一定要轻资产、重人力与技术及销售。资产再多都是成本，都会贬值，而对人的投资才会有丰厚的利润回报，中小企业对人的投资就主要放在销售人员和技术人员的培养上。

    第三件事就是危机销售准备。这是现代中小企业一鸣天下的商机。2003年，非典时期，谁也没有想到会出现板兰根和口罩卖断货的商机，让那些企业赚得盆满钵满，就连洗手液的企业也是狠狠地捞了一把，有了第一桶黄金，而且，不少类似的企业趁机在 资本市场 挣到了钱，从此走向名流的行列；2008年，汶川地震，多少帐篷企业、简易房子企业都一边捐献做秀（100万的实物被夸张到1000万），事后又能获得政府机会把捐献的挣回来，而且自己的产品销售一空，名不见经传的企业和产品都变为了名品。要知道，现在的世界随时都有地震、灾难、瘟疫、水污染、空气污染发生，这就给做防震产品、水净化产品（危情个人及家庭型）等提供了无限的商机，关键是要问这些中小企业的老板们，你们有没有这个意识，有没有做一些准备呢？

    中小企业的发展壮大其实就是一瞬间的事情，只要赶上一个机会就行。实际上，很多企业就在等待一个机会，这就如同炒股票，别人天天赚了你不必要眼红，关键是天天折腾得提心吊胆，还随时可能赔进去。