家教如同企管，关键是发现他的长处

    家教之于家庭，如同企管之于组织，家教和企管有很多相同之处。如果你会做家长，做企业的领导一定也是一个好手。在我的书《德鲁克黄金笔记》里有一节对此作了阐述。读完后你也许会发出这样的感叹，就像几年前流行的一句家教广告语，告诉孩子，你真棒，你也可以转换为，告诉下属，你能行。

    德鲁克认为组织必须依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，但这必须要具备两项前提。

    组织的精神

    一是“组织的精神”。他提到钢铁大王安德鲁·卡内基的墓志铭：“此人长眠于此，他很懂得如何招揽比他更优秀的人来为他服务。”

    大师用这段墓志铭来说明我们能依赖的，只有“组织的精神”。因为只有建立优质的企业环境和良好的企业文化，才能使一群平凡人做出不平凡的事来。

    关于这一点，我们可以从青蛙身上学到宝贵的一课。青蛙有四项超人的特长：洪亮清脆的叫声、惊人的弹跳能力、睁得超大的眼睛、又准又快的舌功。而一旦环境污染恶化下去，青蛙就会生病、死亡，或远离被污染的池塘。

    而在“组织的精神”里，人才与环境的关系，犹如青蛙之于池塘。“环境”才是企业或组织最关键的成功因素，唯有优质的环境、精致的文化，才能留得住精英，留得住人才。

    只有优秀的人才，才能创造更为优质的环境和文化——这才是“让一群平凡人做出不平凡的事”的第一项前提。

    只问“能做什么”

    德鲁克提到的第二项前提，就是：“真正重要的是能做什么，而不是不能做什么。”

    大师常教我们要善用“用人之所长的管理原则”。因为人之长处，才是真正的机会；人之短处，则是问题之所在。

    发挥人的长处，才是组织的唯一目的。至于缺点是几乎不能改变的，只不过我们可以设法使缺点不发生作用而已。

    所以，用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

    “能做什么”这是用人的关键点，而不必太在乎“不能做什么”。“不能做什么”只是一个人的限制罢了。

    这不只是一个教育孩子的问题

    我有一位好友，育有一儿一女，女儿功课十分出色、自动自发，几乎不必操心，只要提醒她早点睡、多喝开水、多吃水果就可以了。

    但只要一提及儿子，他就长长地叹一口气，不知道要如何才好。直到国中一年级的下学期，情况出现了极富戏剧性的变化。

    他儿子身高一百七十八厘米，体重高达一百二十公斤，功课不好，却很讲义气，很快就成一群小混混的大哥，于是时常成为训导室的“座上客”，弄得其父亲焦头烂额，不知如何是好，他俨然已成了家里的一颗不定时炸弹。

    父亲几夜未眠认真地思考了两周（知识型员工的思考即工作），他自问：“到底儿子能做什么？兴趣是什么？又有什么爱好？”

    他左思右想，实在找不出儿子到底有什么长处，最终才想起儿子在上小学时踢过毽子。

    于是他开始行动，四处打听，找到一所以踢毽子闻名海内外的中学，协助儿子转校，并使儿子成了该校的校队成员。

    只过了半个学期，情况就开始转好，儿子的体重减轻了二十公斤，身体轻盈许多，人也变帅了，很快获得女同学的爱慕和青睐，找回了自信，无形中激励了他的上进心。

    上国二时，他的体重又减轻到八十公斤，毽子踢得更加出奇得好，赢得了许许多多的奖项，还代表学校到海外表演，这不仅让他获得尊严和成就，也激励他重拾书本，奋发图强。

    不出一年，他的学习成绩在班上名列前茅，并且考上了明星高中，成了一位人见人羡、文武全才的优秀学生。

    这段变化与成长，让他十分感谢父亲的爱和引导，使他在暗淡的十字路口找到了人生的坐标，从而改变了他生命的质量。

    孩子的重大变化，并没有让我这个朋友花太多的心血，也没有想象中那么难，他只是通过“彻底思考”，找到了“儿子能做什么”并协助孩子做得更为出色，最终找回自己、做真正的自己，从而成为自己的主人，让全家欢乐、人人开心。这不仅挽救了孩子的命运，也寻回了一个幸福的家庭，尽管未来的路上依然充满挑战。

    教育孩子不是为了指出孩子的缺点或短处，更不是一味地纠正他们的毛病，导致他们丧失自尊心、自信心，而是要能用心发掘孩子的强项或长处，给予适当的协助，好让他们的强项或长处得以充分发挥，重拾信心，最终帮助其人格健全发展。

    做父母的都梦想自己的孩子十项全能，但这种梦想万万要不得。因为这种梦想很有可能变成限制，造成所谓样样通、样样松的窘境。本意是想改掉缺点、强化短处（自认为是激发潜能），最终却适得其反，短处不但没有改“长”，反而连长处也被牺牲了，得不偿失，令人扼腕。

    在组织里也要避免不问他能做什么，反而穷追猛打他不能做什么的问题，美其名曰要帮助他、改变他，最终反而害了他。对于上司不是辅佐他，反而要改造他的这种错误观念，最终伤害的恐怕不是他人，反而是自己，甚至是组织。

    事实上，“短处”几乎是不可能改变的，改变短处纵然可能，但需要耗费极大的心力和成本，甚至要付出惨重的代价，实在是不明智的行为。

    因此，我们只能设法让短处不发挥消极作用。身为领导者真正的任务和使命在于运用每一位知识型员工的“长处”，让他成为“专长”，以作为组织共同绩效和成果的建筑材料。