执行：企业战略的“阿克琉斯之踵”

2003年，被称作这个星球上最智慧的咨询顾问、哈佛商学院的管理大师拉姆查兰，在中国发行了一本关于企业战略落地的名作《执行》(中文版)引起大热，并迄今为止畅销不衰。书的核心理念和方法触及了商界领导者的要害——一个在董事会办公室里集思广益、深思熟虑的清晰战略构想，如何突破纷繁复杂、时刻变化的商业环境，并准确传达给庞大且由一个个活生生、有思想、来自全国甚至世界各地员工构成的商业组织?

拉姆查兰教授和他的合著者博斯蒂在书中强调，对于任何一位企业领导者而言，他的真正任务应该是领导人员、制定战略、实施运营这三大流程，而非仅仅制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。拉姆查兰最大的贡献，也在于让所有读过此书的CEO们思考并意识到：不仅仅是设计战略，更重要的是打造强有力且能在变化中沉着应对的执行体系。

这种商界CEO们最渴求的团队能力，在美式橄榄球的赛场上常常经典上演。看似“野蛮”的美式橄榄球赛场上，球员冲撞似乎每次都能引起观众大呼小叫，感叹这项运动的暴力性。不过，真正爱看而且懂得如何看橄榄球的观众，则会从中获得他们想要的内容——充满了战术的智慧和执行的力量。打造一支冠军球队，除了复杂多变的战术之外，更为重要的因素，就是团队在赛场上战术执行能力一流。

从战略到执行，最多40秒

在一次哈佛商学院高管学习 项目(EDP)的课堂上，有位曾经服务柯达多年的高管痛心分享了他所看到的柯达毁灭之路。“每个高管都在谈论数码战略，而且多次喊出了面向数码时代转型的战略口号，可是喊了很长时间，每个员工都茫然无措，大家似乎都在等待着什么，面对对手各种新的技术和竞争手段，我们就像在森林里面迷路的小孩子，没有人教该怎么反应。最终，等来的是失败的消息。”

这是一个典型的战略和战术与组织能力脱节的案例。柯达于1986年开发出世界上第一台数码相机，到2012年被数码技术打败，这中间走了整整26年。在这26年的过程中，多位柯达高层都提出过类似的数码战略，但始终没有真正贯彻执行下去。

在NFL的赛场上，对手可不会像富士一样给柯达多年的迎战时间，成败就在电光火石之间。这就要求每支球队在明确了自己的打法风格(战略)之后，必须针对对手制定各种应对战术，而且要在赛场上做出最快的反应。

在赛场上，教练只能给出进攻的战略指令和战术信号，而场上的队员们必须在对方裁判发起口令的几秒钟内，快速判断对方的位置，根据瞬间的情况确定用哪一种方法跑位，而且整个团队必须统一一致。教练的作用，不仅仅是制定平时的战略，还要训练场上的队员们反应能力，这都是平时挥汗如雨的结果。

NFL 32支球队中每支球队都会有70~80套战术布置，碰上要求极为严格又负责的主教练，这一数字就要上升到三位数。一年16场常规赛的比赛中，教练组成员要深入编排各种战术，而且要根据对手的变换不断更新，球队才会精神抖擞地出现在赛场上。在瞬息万变的赛场上，一旦被经验老到的任何对手识破战术部署及意图，就需要立刻调整新的战术，否则一场比赛的胜负走向便立马分出高下。

最为难能可贵的是，无论从主帅那里得到何种战术指令， 11名战士布好新阵型的时间不能超过40秒，稍有耽误，就会遭到严厉的判罚，丢掉好不容易在前面一个回合中获得的良好进攻位置。所以，大家在赛场上看到各支球队能够从容不迫地调兵遣将，其实都是他们在场下演练过上百遍的结果。赛场上，大家都是将训练水平展现的过程，只不过是看哪支球队的执行力更强，战术更为丰富而已。

现役印第安纳波利斯小马队新秀四分卫安德鲁·拉克(Andrew Luck)就是将战术在场上演绎得炉火纯青的代表。本来就看似很复杂的阵型，在比赛场上由于对手的移动会更显杂乱无章，而安德鲁临场的传球时机和选择，使得这样的阵型始终处于不断变化之中，往往令对手难以琢磨而一招制胜。

统一语言，坚凝中层

在NFL球场上，指令能够在最短的时间内传递给每个球员，并形成统一的行动，而且对方就在你的眼前，是不可能大声说出来你下一步的战术动作的，那怎么办呢?背后的秘诀就是暗号，而发出暗号的就是球队场上的核心人物——四分卫。

如果仔细观看比赛，你会看到四分卫传球的手臂上有个贴身战术板，上面密密麻麻写着各种复杂战术的暗号。四分卫每次布置开球战术时，都会从教练组那里得到一些暗号，这些暗号就是这支球队的语言，即使当着敌人的面讲出来，对手也浑然不懂。战术板的作用就是帮助四分卫查看平时训练的战术暗号表，这个战术暗号覆盖近百套战术的每个微小环节，绝对不能出错，并随即要把这些暗号一一告知其他队友。

小马队前任四分卫佩顿·曼宁和现役英格兰爱国者队的四分卫汤姆·布雷迪，都是这方面的高手。借助战术板上的暗号表，就算当着对方的面，甚至面对着全球直播的高清摄像机，他们都可以清晰而神秘地将指令通知上场的每位球员，确保战术指令传达万无一失。

由此看来，赛场上一个强大领袖的作用是非常可怕的，而有赖于给力的执行环节，有时候都不知道是战略决定了结果，还是战术成就了战略。现实的商业世界也是同样的道理，链接战略和结果亦不可或缺伟大的执行领袖和执行技艺(比如设定统一的暗号语言)。

《执行》的作者拉姆·查兰在书中清楚地设计出人员选育、战略制定和运营实施三个流程，好比架起了一座连接战略和结果的大桥，而三个流程的执行效率，则倚重不同CEO的功力——明明可以直通车，有的CEO却将它修成了复杂的立交桥，从战略指令到目标结果的距离一再延长，以至于让团队在中间迷失。

遗憾的是，目前关于执行力的学习 十分不足，GE“领导者兵工厂”的存在，在行业里颇为难能可贵。在草地如荫、微风阵阵的纽约郊外，几座漂亮的砖红色小楼格外耀眼，这里是大名鼎鼎的企业界黄埔军校——通用电气的领导力学习 中心克劳顿村所在地。在最近的这些年里，这所成名于杰克·韦尔奇手中的GE领导者兵工厂，迎来了新的一批又一批团队，他们在参加一个由杰克·韦尔奇继任者杰夫伊梅尔特发起的重要项目：LIG。

LIG项目由领导力(Leadership)、创新(Innovation)和增长(Growth)组成，一般为时3~5天，并被伊梅尔特写入每年的公司年报向股东汇报。和韦尔奇时代最大的不同，是LIG项目要求每个事业部不仅负责人前来参加(过去都是一把手来参加)，核心团队(往往是3~5人)也要参加。这样的最大好处，是整个管理班子集体参与解读公司战略，然后把它转化成自己业务单元的语言，并通过3～5天集中学习和研讨，形成指令系统，回去后很好地传递下去。

从全球总部到亚太总部再到中国各事业部、各区域，LIG分别形成了LIG1、LIG2、 LIG3等不同层级，这样，集团总部的战略思想在最短时间内被解码成每个一线部队可以听懂的行动语言。更为重要的是，核心中层能够保持思想一致，很好地理解和传递，这也是GE这家百年老店强有力执行力的秘密所在。