构筑卓越内销商业模式的5个手段

    每个意识到商业模式重要性的外贸企业，他们都期待能够找到卓越的内销商业模式。是否能够找到卓越的商业模式，我们可以遵循上述卓越商业模式的6个标准入手，找到一些共性的方法。

    首先，是如何进行精准的定位，并在定位中找到你能提供价值的差异化细分市场，我们可以从以下5个方向出发：

    1、对市场进行差异化分析，从中找到尚未得到满足的差异化需求；

    2、判断你是否能够为差异化市场提供他们所需要的价值；

    3、在差异化的市场内，对你的业务做独特的市场定位；

    4、对标杆竞品做对比，挖掘你提供价的值与竞争者的差异；

    5、为此设计客户所需要的产品或服务，承载你欲向客户提供的价值。

    我会给外贸企业决策者一个中肯的建议，做市场定位的时候，应重点研究终端客户的需求和主要标杆竞品。研究终端客户需求，会发现差异化的细分市场；研究主要标杆竞品，可快速熟悉行业，更能避开标杆竞品的锋芒。

    第二，确立目标市场，找到具有良好发展趋势和较大空间的市场，我们应该关注四个问题：

    1、找到拥有足够的规模市场；

    2、找到满足这个市场客户需求的办法；

    3、这个市场是否具备快速成长的可能；

    4、找到持续增长的办法。

    确定目标市场，我们往往会忽略什么呢？一般都会考虑到市场空间规模，却忽视市场为成长性，进入缺乏成长性的市场最终将会后劲不足。更容易忽视的是，这个市场是否是企业有能力进入的，并确保自己能够在该市场在未来持续高成长。

    所以，确定目标市场，我们务必要保持战略性的眼光，更多看未来，而不是追求短时销量呼呼上升的快感。

    第三，找到盈利方式的组合，商业模式根本目的就是如何从客户身上最快最多地赚钱，我们可以从4个方面入手：

    1、找到快速获取客户的方法；

    2、为产品及服务做合理的定价，即可快速发展客户，又能实现利润最大化；

    1、找到促使客户持续购买的办法；

    2、做好你的产品或者服务的盈利结构。

    外贸业务的盈利方式仅停留在产品交易环节，所以盈利能力有限。丰富的盈利组合，被海外客户攫取，这就是为什么我们为生产一双鞋可能赚不到1美元，而海外客户利润能超过10美元。

    内销市场则不然，没有了海外客户“吸血鬼”一样，不断榨干你的盈利组合空间，内销就拥有了丰富的组合空间。盈利方式组合包含两个方面的含义：盈利结构组合和盈利手段组合。
   2006年，我和我的团队帮助一家地板企业发现了他们新的盈利结构，这个发现对我们的咨询服务任务达成，起来关键性的作用。

    从2002年该企业刚刚由外贸业务向内销延伸的时候，就一直为这家企业服务。经历了这家企业内销品牌的建设、经销商团队打造、终端系统建立几乎所有的历程，2006年的主要任务是，提升经销商的区域市场运营和管理能力，推动经销商由夫妻店向公司化运营的转变。

    经销商公司化运营，直接会导致运营成本的上升，而地板产品的盈利能力也随着竞争加剧开始下降。原来一平方平均25元左右的利润，下滑到15-20元之间。只有保证经销商盈利水平不降低甚至更高，经销商才愿意投入资金施行公司化运作。

    经销商还没有看到公司化运作带来的好处，要让他们加大投入真是比杀了他都难。不要说他们短视，国内的经销商就是这样现实。

    那么如何提升他们的盈利能力呢？产品提价不可能，会导致销量的直接下滑。我们在地板产品安装中找到了办法。这家企业的主导产品是强化地板，2006年消费者购买地板，由经销商负责安装，强化地板地板安装是免费的，而且安装中所用到的辅材也是免费的，有经销商提供。既然辅材是免费的，经销商自然不会给你好东西！

    消费者愿意花很贵的价钱卖我们的地板，为什么不能再加一点钱卖更好的辅材呢？要知道，辅材的质量对地板安装效果也起着不可小视的作用。我们给企业提出建议：企业为经销商统一按照成本价提供优质辅材，然后经销商加一定的价卖给消费者。

    结果比我们预料的要好很多，消费者非常容易接受。“买了一匹好马，难道还愁给它配个好鞍？”，当然，非要送辅材的还是送原来的。其实两种辅料一对比，消费者很容易做出我们设计好的选择。

    对于经销商而言，盈利结构发生了根本变化，原来依赖产品利润，现在多了辅材的利润。要知道，一平方辅材与地板相比虽然售价很低，但是辅材价格不透明，利润非常高，平均到每平方有10元左右。每卖一平方米地板再配以辅材，其平均盈利由原来的15-20元，上到25-30元，要知道多出来的可是纯利润！

    【链接：业务盈利结构组合的几个参考方法】

    一项业务的盈利方式不是单一的，很多时候可以予以组合，合理和巧妙的组合不仅可以提升盈利能力，而且能够给终端客户很好的价值感。

    做业务盈利方式的组合，应该以你的产品或服务为终端客户提供的价值为中心，体现最终价格与价值的匹配。这里给出几个业务盈利结构组合的思路供企业管理者参考：

    1、一项好的技术为产品或服务带来的增值；

    2、一个好的产品概念给产品带来的增值；

    3、价值链上多环节的能力给产品或业务带来的增值；

    4、产品或业务关联环节给产品或业务带来的增值；

    5、品牌影响力或行业影响力给产品或业务带来的增值。

    被海外客户压榨惯了的外贸企业，往往不善于做业务盈利结构组合，因为海外客户总是在谈判过程中不断把那些增值部分榨干。实际上，很多外贸企业有充分的理由来丰富你的产品或服务的增值部分。

    比如说：如果你能够充分证明你的产品被国外很多高端用户使用，并被他们信任，做内销市场你就能把你的产品价格定得高一些；再比如：如果你能够充分证明你的产品是由国外优秀设计师设计的，并能包装到位，你也能在内销市场将价格定得更高；还比如：如果你能在你的产品或服务中注入一些异国文化，难道你不可以再加一点价格……

    以上这些资源，其实就在外贸企业身边，只要你留心，到处都是。

    第四，降低进入壁垒，构建竞争壁垒。自己进入时壁垒要低，进入后要能建立起高的壁垒，让竞争者难以进入，这是考虑壁垒因素的重点所在。我们可以从5个方面入手：

    1、从法律、政策、技术角度，考虑是否有进入壁垒；

    2、是否存在产业链制约因素，我们是否能够解决；

    3、找自有独特优势构筑竞争壁垒；

    4、建立价值链竞争优势建立竞争壁垒；

    5、建立综合竞争优势建立竞争壁垒。

    现在很多外贸企业拓展内销，大多采取模仿和跟随策略，跟在强势品牌屁股后面，是难以建立真正意义上的卓越商业模式，更多时候强势品牌的一项竞争策略的调整，就可能引发行业的洗牌

    作为市场竞争的后来者，需要冲破国内市场现有竞争者建立的竞争壁垒，关键在于创新才能实现超越。或许你会说，中国7000万营销人，天天都在谈创新，创新谈何容易！创新也是有方法的，我会后面的章节详尽阐述。

    第五、规避风险，外贸企业做内销市场应着重规避以下三种风险：

    1、规避行业竞争过于激烈的风险；

    2、充分评估替代者给你带来的潜在威胁；

    3、存在价值链垄断者的行业慎重进入。

    按照以上5个方向设计的内销商业模式，毕竟还是纸上之物，尚未得到实践的考验。值得外贸企业决策者关注的是，我们在内销实践中，应重新思考我们的内销商业模式，实践过程的实战现场感，为内销商业模式修正提供了更大广阔的想象空间和现实论证。一个卓越的内销商业模式，应该在实践中得以完善。

    被海外客户压榨惯了的外贸企业，往往不善于做业务盈利结构组合，因为海外客户总是在谈判过程中不断把那些增值部分榨干。实际上，很多外贸企业有充分的理由来丰富你的产品或服务的增值部分。

    比如说：如果你能够充分证明你的产品被国外很多高端用户使用，并被他们信任，做内销市场你就能把你的产品价格定得高一些；再比如：如果你能够充分证明你的产品是由国外优秀设计师设计的，并能包装到位，你也能在内销市场将价格定得更高；还比如：如果你能在你的产品或服务中注入一些异国文化，难道你不可以再加一点价格……

    以上这些资源，其实就在外贸企业身边，只要你留心，到处都是。

    第四，降低进入壁垒，构建竞争壁垒。自己进入时壁垒要低，进入后要能建立起高的壁垒，让竞争者难以进入，这是考虑壁垒因素的重点所在。我们可以从5个方面入手：

    1、从法律、政策、技术角度，考虑是否有进入壁垒；

    2、是否存在产业链制约因素，我们是否能够解决；

    3、找自有独特优势构筑竞争壁垒；

    4、建立价值链竞争优势建立竞争壁垒；

    5、建立综合竞争优势建立竞争壁垒。

    现在很多外贸企业拓展内销，大多采取模仿和跟随策略，跟在强势品牌屁股后面，是难以建立真正意义上的卓越商业模式，更多时候强势品牌的一项竞争策略的调整，就可能引发行业的洗牌

    作为市场竞争的后来者，需要冲破国内市场现有竞争者建立的竞争壁垒，关键在于创新才能实现超越。或许你会说，中国7000万营销人，天天都在谈创新，创新谈何容易！创新也是有方法的，我会后面的章节详尽阐述。

    第五、规避风险，外贸企业做内销市场应着重规避以下三种风险：

    1、规避行业竞争过于激烈的风险；

    2、充分评估替代者给你带来的潜在威胁；

    3、存在价值链垄断者的行业慎重进入。

    按照以上5个方向设计的内销商业模式，毕竟还是纸上之物，尚未得到实践的考验。值得外贸企业决策者关注的是，我们在内销实践中，应重新思考我们的内销商业模式，实践过程的实战现场感，为内销商业模式修正提供了更大广阔的想象空间和现实论证。一个卓越的内销商业模式，应该在实践中得以完善。