企业战略内涵到底是什么？

    在近年我国的管理理论与实践探索研究中，“战略”当属热门话题之一。成亦战略，败亦战略，似乎战略已成为一个大口袋，什么都能往里面装。只是一旦涉及具体企业的经营实践，就会发现成败相倚、祸福相随，对于这其中所存在的事关企业兴衰存亡的战略密码，似乎至今尚未破解。各种名目繁多的冠以战略标题或者涉及战略话题的书籍及文章，如竞争战略、动态竞争、经营政策、超级竞争、合作竞争、追求卓越、长寿公司、边缘竞争、流程重组、基业长青以及最近流行的《蓝海战略》等的不断涌现，就充分证明了这一点。

    探讨企业战略，有两种最基本的思路：一是注重解构分析，它可以事后诸葛亮似地归纳出典型企业的诸多成功经验或失败教训，但却无法回答企业做些什么就一定能够确保成功或防止失败的问题；二是关注综合建构，它试图通过清晰界定管理情境，针对企业所面临的关键战略问题，提出具体的解决方案，以便更好地指导企业实践。解构分析似乎能解释所有事情，但却无法预测任何事，综合建构有助于结合具体企业的使命定位、自身实力以及外部环境等的动态变化，给出及时有效的解决方案，但只能一事一议。

    企业战略乃至管理领域的所有理论与实践探索，都会面临平衡兼顾解构分析与综合建构这两方面的要求的挑战，都需注意所提出的看法或解答的基点是什么，到底是为企业已有的实践提供事后的解释说明，还是为企业未来的行动提供事前的预测指导。对于“解释说明”，可以多种多样，思维发散，百花齐放，抱更为宽容的态度，如果所谈的观点实在很不中听，人们只要将其当耳边风即可；而对于“预测指导”，需要脚踏实地，方案明确，操作可行，抱更为严谨的态度，如果所提的建议无法有效施行，就必须迅速调整修正。对于《蓝海战略》一书的评判也不例外。

    战略本质：创新突破与自我质疑

    一般地，如果将企业战略所需解决的“问题”描述成，已做到或已实现的与想做或欲求之间出现差异，或者简单地说是“现实”与“理想”产生差距，并且这种差距大到了足以引起人们重视的程度。那么针对“问题”的所谓解决“方案”就是指从“现实”向“理想”过渡的手段和方法。从时间过程看，任何企业及其决策者所面对的“现实”与“理想”，总是伴随着内外环境要素的不断变化而变的，这也就意味着在解决了一个老问题并带来了现状改变的同时，人们内心中想做与欲求的东西必将随之改变，伴随着就会自然而然地引发出与已获解决的老问题有所不同的新问题，这使得企业战略问题的解决过程呈动态变化性。

    进一步，若将企业需解决的问题大致分为三类：一是除障型，指的是在做事方向明确的前提下，如何消除或绕过前进道路上的可能障碍；二是寻路型，指的是前途迷茫不知路在何方，或者可选之道太多，不知选哪条为好，需要找到突破点；三是防患型，指的是不知道问题在哪，或者说存在着“没有问题的问题”，此时的关键在于，如何未雨绸缪，识别出可能存在的潜在问题，并在事先为其做好充分的准备。可见，对于企业战略来说，最具挑战性的就是找到并解决没事找事的防患型问题，因为这需要人们的洞见与创意行动，而这一点在现实人群中相对来说比较稀缺。也正因为如此，有企业家认为，“看不出问题本身就是最大的问题”。

    亨利·明茨伯格认为，“大多数战略遇到的麻烦是那些自认是战略家的CEO们。

    首先，创新并不是人人都可很容易、很随意就能学会的东西。据报道，英、美科学家通过对609对同卵双胞胎和657对异卵双胞胎的创业情况的比较，分析了遗传与环境对创业者的影响，结果表明，一个人的创新倾向有近一半取决于基因。如果这一研究结论可靠，将意味着创新可能天生就是某些人的专利，而并非是谁都可以做到的事。即使撇开先天遗传因素不论，仅就后天的学习积累而言，创新必须突破人类认知与社会思维方面的局限，这也并不是简单地通过对于类似《蓝海战略》这样的书本的学习就能做到的，就如只凭阅读菜谱不能保证烧出好菜来一样，创新可能需要经过渐修顿悟的反复历练方能见效。

    阿里·德赫斯（AriedeGeus）认为，战略不是名词，而是一个动词，它是你所做的事，而不是你有的事。从“动词”的角度看战略，可见企业战略问题的解决，其所涉及的不只是一个简单的一次性判断与选择事件，而是一个持续寻求创新性解决方案的系列判断与选择过程。这一过程受到了个人观点形成、情境作用、行思互赖等思维与行为倾向，社群演化与运作特点的重要影响。在这方面，目前认知心理学、社会心理学、行为经济学等领域的研究表明，要想真正减弱、回避甚至消除个人认知倾向与社群文化规范等对于企业决策过程的不利影响，整个人类似乎仍有很长的路要走。

    其次，受人们心理与行为倾向所限，就《蓝海战略》所提及的创新而言，往往是说比做容易。这是由于人类及企业在其发展演化过程中，均会程度不同地表现出思维定势或成见，人们的偏好选择会随着内在心理及外在情境的改变而变化，思维态度与行动倾向之间存在自我印证、相互强化的关系，受群体与社会作用会出现个性潜稳、群性彰显、异化冲突等现象。例如，实际上在经历多次成功后，人们更容易变得自负，从而自以为是、丧失洞见，而在经历多次失败后，人们更容易变得自悲，从而丧失自信、不敢冒险。经过这种思维与行为的自我强化，人们就会在实际行为与态度上表现出妨碍创新思维与行动的肯证与否证倾向，这就是一旦形成某种先入为主的看法，就会有意无意地对正面支持性的信息产生偏爱，对反面否定性的信息产生排斥，从而难以实现自我突破。

    诚如彼德·德鲁克所言，管理既不是艺术也不是科学，而是实践。实践需权变、需创新、需特色，需不断探索。创新探索非常需要人们的质疑反思精神，而这种精神的培养必须要有企业文化的支撑。现实中不难发现，许多人特别是那些所谓的成功人士往往都比较愿意对他人特别是自己下属的想法提出质疑，但很少见到能对自我或者位高权重者的想法提出质疑的人。一个组织中的权威如果不会质疑自己，要想依靠他人的质疑是很难的，因为你不想听不同意见，人们是不会自讨没趣地坚持要给你提意见的，这就是所谓的“听得进劝告的人是不需要劝告的人”，特别是当你身居高位时，情况就更是如此。这也从一个侧面说明，为什么一旦升迁发达，人就更容易犯傻。质疑他人容易，质疑自己困难；人贵有自知之明，但却常见自负之习。正因为如此，企业要想搞好战略，实现创新突破，身居高位者必须要有质疑自我的反思精神。

    企业战略涉及整个组织的多目标平衡追求问题，考虑到多目标之间可能存在着矛盾冲突，此时若按常规的思路去处理，往往容易掉入顾此失彼的陷阱。在这种情况下，最好的做法是通过创新努力，构想出一个能够同时满足多种目标的方案，也就是采取所谓的兼容并蓄做法。由此可见，无论是蓝海还是红海，实际上都是“海”，都是实现目标的一种手段，仅当所提出的战略能够兼容蓝海、红海之特性时，才会具有更大范围的适用性。那种简单地认为，蓝海战略优于或可以完全代替红海战略的设想，实际上是片面的，因为，即使采用蓝海战略，致力于增加需求，试图摆脱竞争，但并不等于就可真正消除竞争。

    事实上，从某一时段的社会资源总量来看，相对于不断增长的需求而言总是稀缺的，这就决定了无论采取什么措施，企业之间所存在的对于给定的顾客钱袋或社会资源的竞争，似乎都很难避免。因此，减少或回避竞争的惟一出路就在于通过创新突破，提出兼容并蓄的多赢共生解决方案。例如，《蓝海战略》一书给出的同时追求差异化与低成本、在重视现有市场的同时开创全新市场等做法，实际上就表明了这一点。正因为如此，可以认为，能够实现企业与顾客甚至是所有利益相关者互惠共生的价值创新，不仅仅是蓝海战略的中心，更应该看作是企业所有战略或经营工作的中心。

    应该说，无论是红海还是蓝海，作为一种战略思路与工具，它们本身并不是战略，它们之间并不相互排斥。战略只是一种基于企业决策者个人价值偏好的判断与选择行为。例如，蓝海战略所提出的重建市场边界、关注全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略等原则的实施，将战略分析重点从企业、行业转到战略行动，所给出的“剔除—减少—增加—创造”四步动作框架，还有利用价值曲线进行战略图示等方法，其现实运用无一不涉及企业的判断与选择等行为决策过程。所以，只有打开企业决策者与实施者的心智与行为的黑箱，才有可能真正解决蓝海战略的创新突破问题，对于这一点，《蓝海战略》一书实际上并没有给出解答。

    从理论本质看，《蓝海战略》一书给出的各种提法，都不是该书作者的新发明，而只是对早就存在的各种管理思想与方法换个新说法而已，难免有“新瓶装旧酒”之嫌。更何况，其所给出的分析工具—基于价值曲线的战略图示，在实践操作上也存在难题。对于存在社会互动的现实环境，对手的做法很难事先预料，顾客的偏好也会不断变化，何况在信息膨胀的时代，企业根本不可能事先洞察与把握有关未来的各种变数，更不可能画出清晰的战略图示，而只能采取干中学的做法。例如，在我国加入WTO之前，人们更多关注的是国外企业大举进入中国可能造成的冲击，而实际上入世后，更为困扰人们的却是国内企业在海外市场遭遇的反倾销官司。再如，诺基亚从造纸发展到手机，格兰仕从羽绒服发展到微波炉，丰田公司从纺织机械发展到汽车，无不证明指导企业未来实践，最需要的是创意与突破，最可怕的莫过于模式化的教条与做法。

    事实上，要厘清企业战略图示与战略行动之间的关系，有点类似于回答先有鸡还是先有蛋的问题。既可以如《蓝海战略》引用亚里斯多德所说的“没有意象，灵魂就不会思考”，来说明事先画出战略图示对于指导战略行动的重要性，也可以对此提出相反的说法，认为“没有灵魂，将无法思考，更不可能有意象”。