企业战略与经营热情

   不难看出，有些企业主依然热情满怀，没有被市场惨烈的竞争消磨热情，实属可喜可贺。其实，这种热情最能让人感觉到热度的是在企业主对企业前景方面，而对眼前具体的行动步骤往往是一筹莫展。

   企业现有项目或现有产品有乐观的市场前景，这其实没有什么。见日月即为明目，闻雷霆即为聪耳的想法很危险。因为，企业产品的市场增长率每年都在递增是企业主当初选择此项目的根本理由，最多勉强只能算是具有一定的发现眼光。概括起来说吧，善于描绘前景实际上是懂得企业战略方向，但让这些企业主深感沮丧的是，战略方向要有具体的战略步骤和竞争战略手段去实施才行。很显然，仅懂得战略方向是不够的，也即仅有描绘前景的热情是不够的。

   “将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原业……”从对话中我们可以清晰地看出诸葛孔明的战略意图。刘皇叔在位时，尚可亦步亦趋地向着拟定的战略方向前进。可是，碰上扶不起的阿斗，诸葛孔明即使拼命摇羽扇也无济于事了。

   由此可见，有战略固然是好事，但缺乏实施战略的人和能力却只能是对着遥不可及的目标兴叹。企业发展战略由战略目标、步骤和竞争战略组成，制定战略是一回事，实施战略又是另一回事。就好比有目的地和一部好车并知道如何走，但却找不到开这部车的人。也就是说，企业已有战略目标和战略步骤并有实现目标的资源，但却没有整合资源并实施的能力，这在本质上与那些没有战略靠机会生存的企业一样，毫无目的可言。因为，有目标而无力实现等于没目标。

   企业有系列产品和一套盈利模式，并发现将来该行业会更加好于现在，并据此设定长远目标，看似十分正确，其实不然。制定目标绝不是一种想象和臆测，而是科学、客观地预测行业前景，综合外部宏观与微观的多种因素、结合自有资源、能力、人才等，将整合资源的可能性高度、市场和技术的潜在风险融入制定的目标中。这样的目标不仅具有实际意义，而且可操作性和可实现性都很强。有目标后如何确定先后步骤又是一件比较困难的事，毕竟企业长远目标是笼统，甚至抽象的，需要严肃分解和确定实现的先后顺序。但请记住，首战告捷将远比实际利润有意义的多，这是分解目标的指导思想。有了这个指导思想，我们就比较容易来划分实施的阶段。一般在一年内，利用业已存在的各种资源和结合市场实际状况，在本行做精做细的基础上，为企业制定符合战略取向并较易实现的定性和定量指标，这就是所谓的分目标。如诸葛孔明建议刘皇叔那样，“先取荆州为家，后即取西川建基业，已成鼎足之势，然后可图中原也”。总之，先易后难、先小后大、先局部后整体是企业制定战略步骤的原则。

   企业有一套盈利模式，尽管在现在看来是如何的富有竞争力，但竞争者往往会以博弈论的竞争心态，因而，固步自封将会被人赶超。纵观国内民营企业，有竞争力的盈利模式只属少数，相互模仿成了主流。殊不知，企业是靠盈利模式去为战略服务的，模仿他人的盈利模式而实现的战略目标必将与自己先前制定的目标南辕北辙，与被模仿企业的目标趋于接近，这是令人可笑的现象。其实，能否让自己的盈利模式始终具有优势，是战略目标是否顺利实现的首要保障。盈利模式的内容可能包括企业独占的优势资源、战略体系、产品技术、巧妙的市场定位、品牌力、渠道优势、成本或价格、服务体系和整体的差别化等相互的整合力。指望让上述诸多的经营要素都具有竞争力或让人难以模仿是不经济和不可能实现的，只要在某一个或几个方面持续地展现竞争力，也就是具有所谓的核心竞争力，那么战略目标就有了实现的前提。

   最后，我们来讲讲如何实施战略的问题。从普遍情形来看，多数民营企业缺乏制定战略和执行战略的能力，这可能是一个恶性的循环体系。因为，企业主没有战略眼光，继而无法制定战略；没有战略的经营行为必定是机会主义，进而外部战略人才不愿进入；缺乏人才又使得企业主对制定战略的积极性不高，从而只会描述前景却没有真正的战略计划。要想摆脱这种恶性怪圈事实上并不难，途经也有许多，一是借用外脑的力量；二是引进战略人才；三是自己苦练。明显的很，从经济性与可靠性来看，第一种途经是首选。同时，笔者必须予以强调，实施战略的关键就是整合企业内外部的资源，使符合企业实际的经营要素变得有优势和难以模仿，从而使企业的盈利模式总是优于人。如果自己并不具备这方面的能力，请不要硬上，这是笔者的忠告。

   战略所体现的利益是长远的，它要求企业所有经营活动必须符合战略规划。有热情不等于会制定战略，会制定战略不一定会实施战略，能实施战略并不必然总是顺利实现目标。因此，请收敛热情，摆出务实的一面，切实将企业引上战略轨道，只要战略明确和实施得力，企业将无往不胜。