梦想是战略的种子

   战略来自何方

    "战略来自何方？领导者在战略过程的哪个位置扮演过出色的角色吗？

    如果没有，那么领导者们如何将自己重新变回战略家。

    为何到如今还提出这类问题？

    国际著名的哈佛战略理论学者Cynthia A.Montgomery最近在其<战略家>的书中提出了以上问题。（近年来，不同学者从不同角度，例如公司文化、公司伦理、社会学和美学等，都提到了公司战略的类似的新研究领域。）

    为什么战略会跟领导力分家？战略方面的基础研究往往结合很多经济思维方面的内容。战略研究的框架和技术将众多的MBA和战略顾问武装起来，去帮助领导者（包括经理人）分析他们的产业和给他们的公司作出竞争性定位。这种研究同样很容易让领导者把战略单纯看成是分析上的操练。这是战略研究方面学术界自身出现的问题。

    于是，战略更多地是与分析有关的战略成型，一开始时获得分析，而接下来的战略实施就被忽视了。其后果是这类型战略跟组织体实践中已存在的领导力有更少关系，因而无法通过战略本身解决领导力中存在的问题。

    在分析中，战略已经被收窄为竞争比赛计划，从企业更大的目的内涵中分离出来了。这导致了一般公司中领导者扮演战略干将角色的同时保持着独裁者的身份，这样一种模糊不清的独特的角色。另一方面，战略（分析）过分强调本身对可持续竞争优势的作用，将人们的注意力从事实方面吸引开来。事实是战略必须是件能够指引公司持续发展的工具。

    战略不应只是交到（独裁者）领导手里的工具，这样的战略层次被降低了；战略不是公司的目的内涵的一部分。战略贯穿于公司的最高层次到最低层次。

    先进的战略要求正视4个问题：

    ·我的公司给世界带来什么不同的事物？根据这种事物的独特性对公司的身份作出辨别。

    ·这种不同的事物重要吗？根据这种事物的被认可程度，确定公司存在的理由。

    ·它有什么东西令人稀罕的，别人难以模仿的？根据公司提供的这种事物在所在社会或经济环境中的稀缺性和可模仿性，来评估公司可持续发展的静态的相对优势。

    ·我们今天做的事有没有为将来着想过？这是关于公司可持续发展的动态的适应能力。

    作为战略家意味着总是跟这些问题打交道。

    作为领导者，要成为战略家首先要清楚为什么公司要重视某些事物、或者是否要重视这些、以及为谁来重视这些事物。表面上听上去很明显，但是往往令一些沙场老将也回答不上来。当谈到Nike或者Apple的时候，人们都赞赏它们的明确和透明度。但是当被问到自己公司的透明度时，总是把话打住。

    为了说明公司清楚的目的的重要性，举例说家庭用品零售公司IKEA，由IngvarKamprad1943年创立。

那是他才17岁。从公司开业起，就作出“为大众创造每日 更好的生活”的表述。该公司通过选择还没满足需要的市场，来表达出公司经营的目的。给顾客提供选择范围很广，实用而又低价的家具。这种驾驭IKEA走向成功的驱动性目的不仅是价格低，还有独一无二的顾客体验，而且这些服务内涵其他零售业者模仿不来。IKEA的选择很清楚，自己是谁？而自己又最在乎谁？

    目的明确同样适宜于非营利性组织体，看看无国界医生，从网上你将看到他们的目的非常明确，他们是干什么的和为什么要这样干。他们赢得了1999年的诺贝尔和平奖。正因为他们不会藏在人们看不到他们的阴暗角落里，所以在这么重要的事件上，能得到这个奖。

    引起人们注意的公司目的，正是战略的开端。它把你放到竞技场里，让你有权利去活动。但是这种做法的根源仅仅来自“目的”这样一种想法。

    战略家们必须在创立组织体方面起到领导作用，这种组织体能够传达他们的战略意图，组织体内各部分都因战略思想的贯彻而得到加强。这意味着用相互加强的各部分来建立起商业模式。组织的内容细节很丰富，而立足点就是目的。这种价值创造系统使战略成为公司里头的生力军。它们成了高尚的观念和行动之间的链接。

    ·谁是战略家

    我们同样强调认识战略家如何生活和领导的重要性，这是因为战略方面的基础研究不应只限于经济思维方面的内容。战略家不仅仅是经济方面的巨头，还有哲学家、军事理论家、诗人、等等。

    把战略家角色合并进一个人的身份里是重要的，因为先进的战略自始自终贯穿于企业寿命整个的过程和各个层面，战略家角色也不例外。而领先的战略与其说是一种任务不如说是一种任务的动态轨迹，是永无止境的寻求。对于大多数公司来说，长期可持续的竞争优势--那种战略家的旗帜–是一种危险的妄想。应该让优越感保持震抖，时时警醒，时间越长越好。最好将任何优势想成是长篇故事里的一部分，电影里的一个画面。

    虽然一家公司会对自己的业务内容作出改变，例如服务、市场、甚至核心能力，但是它能否继续生存下去，取决于发现，不断地发现让其能够生存下去的强力的理由。一直跟踪这个永无休止的过程，成为生活战略这一列车的司乘员，这就是作为领导者的明确的责任。

    如果你找不到存在的理由，那你为什么存在？如果没有理由让顾客自然而然地对你产生偏好，那么你不得不诉诸“贿赂”（降价和赠送），去进行商业利诱。而这往往让你走上了毁灭的道路。这里强调了认识某件事情的目的重要性。但是如果领导者或者CEO本身都不知道自己为什么而存在，他们就不能引导自己或者其他人。战略家首先有存在的理由，然后用强化的行动去支持该理由。就跟前面有关战略的4个问题中表述的内涵一样。

    今天的问题是公司不想理会理由和行动。它们只想着季度盈利如何。有的CEO说：“不要给我战略；告诉我如何去赚钱。”

    领导力需要战略性的系统思维。领导者的工作是去做深层次的沟通，去产生强迫性的目的、达成目的的战略和方法、以及所有员工能够做出创造性和协作性贡献的环境。这就是他们的重点，去领导人们和关心他们，去优化整个系统，这样由系统来产生结果，而不是各个人的结果的简单累加。

可悲的是，骨干管理缺乏领导力和战略思维能力。他们盯着结果和数字。这是错误的，会毁掉公司、组织体和学校。在管理群体中，具有分析力并不是目的。

    我们要让上层领导接受战略家的角色的同时，很重要的是让公司里所有层级的员工像战略家那样地思考。人们干什么和为什么这样干，都应该由战略来驱动。如果没有战略明确性，他们应该努力争取，比如多动脑子想想如何能够跟上层进行更多的沟通，学习成为战略家。战略家精神对于那些不只是停留在口头上，而是真正想要公司好起来的骨干来说是一种绝技，能够让团队心往一处去创造与众不同的成绩。战略家精神使领导者从被强迫接受战略转变成发挥战略的影响力。

    一般员工都会有制定行动计划的意向。但员工这种意向会受到妨碍，这种妨碍在员工眼里可能是重要问题。在企业里员工的驱使力往往来自“用数字说话”的业务压力，这种压力将员工发展战略思维的愿望统统驱赶掉。战略对员工来说是基于想象力的创造性努力。因此这不能被业务数字和逻辑绑缚住。不少公司领导早已忘了如何去梦想。梦想是战略的种子。员工想着“准赢”，这种想法会为股东带来利益。如果公司都不能让员工自己去证明自己“准行”，那么不管员工心里怎么想，他们只能总是跟数字打交道。

    非常现实的问题是，战略是重要的，但很不幸，大多数经理人不知道自己并不知道什么是战略。很多情形，很多战略思维方面的工作，他们能够做的相当好，例如，在顾客、产品、市场和竞争方面做得很有创意。但他们不知道的事情是那些战略性支持性元素—公司内的员工、本国和本地区的环境、那些战略过程和战略工具、以及那些一流专家们跟他们说过的战略方面的事情。

    最后，要让领导者成为战略家仍然具有很大的挑战性。尽管前面说过高层管理缺乏战略思维能力的原因，但是事实上，让高层管理去学习战略的有效方法不存在。在任何一个战略功能方面都几乎找不到一种有效的学习方法。商学院在教授们战略理论方面可能做得不错，但是他们很少从公司范畴的工作中获得战略管理方面的实践经验。