通常来说，当一个CEO上任不久便告失败时，人们总会认为他是一个不成功的领导。人们会很自然地给他找出一大堆失败的原因，比如错误的战略选择、糟糕的行动指挥乃至个人性格方面的缺陷。从某种角度来看，这些说法也并非全无道理。
然而，综观许多CEO的失败案例，可以发现另有一些重要因素实际上也在起着作用。比如：前任CEO遗留下来的工作、权力交接过程中的失误以及CEO本人的领导风格等。如果企业对此有了深入的理解，它们就可以想办法解决这些问题，并且帮助新的领导人在上任后的最初几年内避免出现偏差。
败因之一：前任的心态问题
当任职多年的CEO进入任期尾声时，有三种情况可能使公司无法实现权力的顺利交接：有的领导人在CEO的位子上已经呆了十来年，早就没心思解决工作中出现的新问题了，他们只想顺顺当当地履行完职责，不出漏子就万事大吉；有些人则根本不想走，能多呆一天是一天，根本不考虑公司及继任者的利益；还有一些人虽然愿意离开，却一定要走得风光，得大肆宣扬自己的丰功伟绩，把企业的成就全都归功于自己。
"身在曹营心在汉"一般来说，CEO的工作都是要求极高的，也难怪有的领导人在还没到"换岗"的时候，就迫不及待地想着走人了。如此一来，他们的注意力就可能被企业以外的事情所吸引，比如公司的董事席位或慈善活动等；又或许，他们更想多花点时间和儿孙们在一起。这些外界的影响会使他们对工作的投入程度大大降低。结果是，这些领导人很可能对重要的趋势或潜在的困难掉以轻心。而如果哪天真的出了麻烦，就只能由继任者兜着了。
"其实不想走，其实我想留"对于那些深深沉迷于自身角色中的CEO来说，他们总是想尽可能长地再留在位子上。这样的前任带给继任者的麻烦并不亚于那些忽视潜在危险的人。可口可乐公司的传奇CEO郭思达（Roberto Goizueta）就是其中最著名的一例，因为谁都不知道他何时才肯功成身退。对于这样的人来说，退休实际上意味着危机，因为他们将从此失去生活的目标，也再也无法感受到自身的重要性。
由于不愿面对自己职业生涯的终结，一些CEO会想尽办法推迟交接班的时间。如果某个CEO在任上做得很成功，那么他希望延迟退休时间的要求也许会被董事会接受，媒体也可能推波助澜，认为他是不可替代的。而对于那些自我陶醉型的CEO来说，麻烦就大了。这样的领导人不光很少听取别人的意见，还很愿意自己来钦点接班人。当然，这种方式产生的CEO是否具备统率企业的能力就很难说了。
一旦觉察到CEO不情愿交出权柄，那么一些有能力的候选人往往会选择离开公司。留在公司内的候选人要么很难有发展的机会，要么就会因错误的原因而被选中——比方说，在公司出现危机时仓促上马。
"要走也得风风光光地走"如果离任者过于"迫切"地想给自己的职业生涯留下一个光辉句号，他就很可能给继任者带来大麻烦。揣着这样的念头，他会想方设法组建一个大型合资企业、创造一个赢利纪录、争当一回行业头名或在陌生的领域里进行大胆投资。而事实上，过于追求此类目标很可能造成草率的决策或不合理的投资。更有甚者，这也许会促使CEO采取不正当的手段来达到目的，或至少对危险的苗头视而不见。无论怎样，这都会给新任CEO带来可能导致失败的巨大危机。
前英国零售业巨头玛莎百货公司（Marks & Spencer）的CEO格林伯瑞（Richard Greenbury）在其任期的最后几年为自己与公司设立了一个雄心勃勃的目标：赢利10亿英镑。如果成功的话，这将成为当时世界零售业的新纪录。然而，为达到这一目标，他减少了对公司原有店铺、信息技术及员工学习 的投资。最终，目标非但没有实现，公司的业绩还出现大幅度滑坡。他本人及他的继任者也都因此而相继黯然下台。
败因之二：糟糕的交接程序
糟糕的交接管理是造成CEO失败的重要原因之一。内部候选人需要适当的选拔程序，这一点丝毫马虎不得。
若要为竞逐CEO做好充分准备并检验出自己的工作能力，候选人至少得在两个重要的公司部门担任过领导职务。假设在每个职务上都需要干满三年以保证学到足够的知识，并获得能力上的认可，未来的公司领导人就需要至少六年的高层在职锻炼。从Fortune500强CEO的平均任期年限来看，在CEO上任之后，他必须很快与董事会一起为其候选继任者创造发展的机会。
如果CEO还未准备好未来的继任者，自己就已闪电离职的话，通常董事会将任命公司的二号执行官接任CEO一职。原因很简单：第二把手通常是CEO意图的主要执行人，对公司所面对的挑战也都熟稔于胸。
很多情况下，第二把手拥有的技能是与CEO互补的（如财务或实际操作方面的特殊才能）。然而，这些技能也许并不是CEO所必须具备的。一旦升至第一把手，前副手可能会继续倚仗那些使自己获得晋升的优势，而忽略了必不可少的其他方面的技能。
可口可乐的伊维斯特就是一个典型的例子。作为郭思达的副手及公司财务方面的顶梁柱，他在郭思达因肺癌去世后被董事会一致任命为新的CEO.然而上任两年刚过，他就因公司股价的严重下跌而不得不主动请辞。造成其失败的原因是多方面的：欧洲市场对其产品污染传闻产生的恐慌、国际市场的动荡、公关失误及欧盟对可口可乐的反竞争指控（违反欧盟竞争法）等。
在一次访谈中，伊维斯特声称将推出一种新式自动售货机，可以使每瓶可乐在需求量较高的炎热天气时卖出更高的价格。对此，《华尔街日报》（The Wall Street Journal）指出："这说明伊维斯特根本就没有能力管理可口可乐最宝贵的财富——公司形象。他充其量只是一个训练有素的会计，只懂得算术却根本不知道如何去管理一家世界上最成功的企业。"
显然，郭思达的突然辞世令董事会措手不及，只好迅速做出新的任命决定。此外，郭思达对自身角色的热衷也使他忽视了对伊维斯特的培养，更没有对其进行必要的言传身教。相反，郭思达还发出了令人难以揣摩的讯息——在某些场合他曾暗示伊维斯特将是自己的接班人，而在别的地方又提出了其他一些候选人。不光如此，他还曾抱怨过，伊维斯特连起码的领导可口可乐的欲望都没有。可以说，伊维斯特的错误是显而易见的，但另外一个明白无误的事实是：在那样的环境下他根本不可能取得成功。
败因之三：领导风格不匹配
通常，CEO的风格可以分为工作型或关系型。此二者的差别也决定了CEO所在公司的风格取向。极端的例子并不多见：大多数CEO既注重工作也注重关系，少数人甚至在两个领域都很强。
注重工作的CEO关注于公司的具体事务。他们的兴趣及能力通常与公司战略、企业的核心技术、财务结构与业绩、业务组合的选择等联系在一起。他们对竞争环境、客户、提供的产品和服务、利润来源及竞争优势的构成有深刻了解，喜欢在数据分析的基础上找出准确的解决方案。另外，他们还非常倚重具体的职能性事务，如财务或营销。
相比而言，注重关系的CEO更为关注决策所处的环境。他们比较关心价值、目标、高层团队的相互关系、企业内领导力的实现程度、企业文化，以及影响与造就这些因素的具体做法。他们对合理的流程尤为在意，尤其是组织成员交往的流程，认为这将带来最佳决策，也是实现决策最有力的保证。而在评估与行动方面，他们并不过于倚仗职能性部门。
当一位出色的关系型领导被工作型领导取代后会发生什么？下面是一些真实的例子：朗讯的沙赫特（Henry Schacht）、施乐的阿莱尔（Paul Allaire）及宝洁的佩珀（John Pepper）在营造公司高层的集体决策、组建高层团队、鼓动所有组织成员的参与和投入、强调价值以及促进员工沟通等方面均有相当不错的表现。而他们为自己选定的接班人却都是典型的工作型领导。这些人都非常聪明，具有出色的战略眼光与分析能力，并且能有效地为各自的领导做出补充。
可是，当前任离职后，新的CEO不得不自己来组建新的关系。此时，麻烦却出现了。由于他们原本就对"关系"缺乏兴趣或者不具备这方面的能力，所以就很难在公司内外建立并管理好必要的关系网络。结果，这些新上任的CEO根本无法使高层团队顺畅地工作，也无法充分发挥领导集团的集体智慧，建立起令所有人都能发表不同见解的良好环境。
面对下滑的业绩及充斥公司内外的不满情绪，这些工作型CEO不可避免地走向一连串的失败。他们更加努力地寻找确切的解决方法，对其功效深信不疑。他们比以前更加不注意关系的作用，更加脱离自己领导下的公司及团队的现实。此外，他们通常会回到自己所熟悉的那一套做法，而这些方法对行使CEO职能来说并没有太大的作用。最终，衰退的业绩及高层领导集体日益高涨的不满情绪使董事会不得不采取行动，解雇了这些CEO.
目前来说，关系型的领导通常比工作型的CEO更受欢迎。当然，也有例外。比方说，有的公司正处在转型期，那么一位具有专业技能的CEO正好能满足其具体的需求。再比如，一家正处在财务危机中的公司可能就需要偏重具体操作或具备财务特长的CEO，只有这样才能使公司起死回生。
日本的朝日啤酒株式会社（Asahi Breweries Ltd.）在80年代中叶就曾面临这样的情况。当时樋口广太郎接下了社长（CEO）的重担。在他到来之前，朝日啤酒的市场份额不断在减少。其原因很大程度上要归咎于产品及推广方面的问题。作为前住友银行（Sumitomo）的银行家，樋口是一位彻头彻尾的工作型CEO，他非常注重企业的具体运作。于是，他一头钻进了产品的决策工作中，甚至连选择原材料都要亲自把关。最终，他的亲力亲为、专注于工作的作风帮助朝日扭转了衰退的局面。
应该说，当企业出现危机，或当某行业的商业模式的基本要素（如技术、销售渠道或制造流程）发生重大改变时，工作型CEO会是一个更好的选择。这是因为，上述局面需要良好的专业知识才能驾驭。然而，当公司成功转型后，更注重关系的CEO就会成为更好的选择。
离任CEO可以做什么
前面我们提到了，离任与新任的首席执行官都应对新CEO的早早失败负部分责任。然而，事实上他们也可以携起手来解决这一问题。离任CEO首先应该知道的是，真正成功的传奇应该能够让后来者受益，也能够让公司继续保持优良的业绩。
换言之，若要分辨一位CEO离职后给接班人留下的是财富还是麻烦，就一定要看看其继任者的整个任期。也就是说，仅仅做好交接班是远远不够的。因此，离任的CEO应遵循以下步骤：
首先，由于企业领导人的更替意义重大，因此在新CEO上任的第一天就要考虑到自己的接班人问题。新的首席执行官应着重为公司内有前途的后备人才制定发展计划，并提供发展的机会。这些高级经理至少要在两个公司级别的重要岗位上任过职，藉此培养并检验其能力（尤其是处理关系的能力）。这一过程大约需要六年时间，而这一措施应成为公司人才发展与整体管理传承机制的一部分。
其次，处理关系的能力应成为选择候选人的重要衡量标准。对关系的态度通常反映出一个人的性格。它不像学习某种技能或工具那样可以有章可循。有些人也许永远无法培养出有效的处理关系的态度与能力——他们可能就是不具备这样的性格，或者根本掌握不了人际沟通的技巧。而且，试图改变某个人的性格或特点通常是徒劳无功的。
因此，评估的作用就更关键了：有些人尽管天赋异禀且具有很好的战略感觉，但还是无法成为合格的CEO.对此，董事会与现任CEO都应有充分的了解。尤为重要的是，公司应对第二把手是否具有关系能力做出准确评估。
最后，CEO每年都应对内部候选人的发展情况进行跟踪，此外还应注意寻找新的苗子。总结时，CEO应对候选人的情况有尽可能全面的了解，并与每位候选人都要进行开诚布公的交流。具体操作方面，可以考虑使用类似360度反馈这样的评估工具。此外，董事会也应参与其中。CEO应保证候选人在正式与非正式场合都能与董事会有接触的机会。在定期的董事会总结会上，首席执行官应对候选人的个人发展情况给予坦率的点评。
继任CEO可以做什么
CEO候选人可以通过几个步骤实现成功的接班。首先，他应了解自己在职业生涯中是否养成了良好的关系技能。此外，他还应在公司内找到一些岗位，这些岗位的特点决定了其任职者必须在公司内各层面都拥有广泛的关系网络，能组建高效团队并敦促其完成特定任务，能促进企业价值观与企业文化的形成。不仅如此，这些岗位还应可以对其任职者施加于他人的影响力做出评估。
其次，候选人必须投入足够的时间进行"审慎调查（due diligence）".未来CEO应充分了解前任CEO离去后留下的挑战。前任CEO总是希望在自己离开时，所有的事情都看上去好好的；新任CEO也希望听到同样的消息。即便如此，他还是应该钻得更深一点以确认自己得到的信息。很重要的一点是，应对前任CEO近几年来做出的决策有尽可能全面的了解与掌握。候选人应与公司客户及雇员进行交流，从中挖掘出可能出现的挑战与问题。
一旦选定新CEO的消息在内部被确认，新任者就应对前任CEO领导班子的质量进行评估。例如：这个班子成员是否都有很强的能力，是否能对公司商业模式做出准确的评价？对于公司面临的主要挑战及可行的应对方案，大家是否有一致的观点？候选人还应了解，过去几年中这个班子成员最关心的问题是什么，这些问题与外界认为的本行业所面临的挑战是否吻合？
对于一个立志成为CEO的候选人来说，最重要的任务也许就是对自我进行准确的评价了。所有候选人都应如实回答以下问题："我是否真的想成为这家公司的CEO，为此我愿意付出什么样的代价？"
如果收到了就任CEO的邀请书，也不应该被邀请书中的客套话冲昏头脑，从而否定自己的直觉或者放弃谈判的权利。未来的新领导人要力争获得承诺——无论前面是坦途还是险境，他都必须得到合理的报酬、充分的支持与准确的定位。如果对当前形势及前任CEO的遗留问题进行仔细评估后，他发现接手CEO很可能会导致失败，那么这位新领导人必须要有清醒的头脑，不能盲目自大或只是把它当成自己人生的挑战，而应果断回绝这一邀请。
虽然可能导致企业失败或成功的因素很多，但领导层的作用却是最关键的。在当前的商业环境中，CEO的失败不仅令其自身难保，更可能殃及池鱼，给公司所有人都带来负面的后果。CEO失败所产生的影响是如此之大，因此它要求公司及首席执行官们对此必须有更深的领悟。只有这样，成功的机会才会更大。
对于处在任职早期的CEO来说，深入了解前任CEO的遗留工作是非常重要的。此外，交接过程应尽可能完美，要仔细辨别工作型与关系型领导风格。懂得了上述道理后，离任CEO及其继任者就可以避免可能给自己光辉的职业生涯带来阴影的重大失败。
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