物流企业组织结构、战略、与环境的适应水平分析(2)

   以上述聚类得到的企业原型为样本，训练人工神经网络BP模型，以识别企业的EOS水平。选择BP网络是基于（1）EOS的水平反映的是企业环境、组织和战略的一种态势，而神经网络善长模式识别；（2）EOS变量之间的约束关系复杂，规律难寻，采用规范的方法难免有失客观，而神经网络善于归纳实证得到的大量数据；（3）具有一个隐含层的BP网络能够逼近任何连续函数。因此，我们可以通过构造适当的神经网络以及进行相应的训练后，获得一个能够通过29个EOS变量判断企业成功水平的函数：Fitness=f(V1,V2……V29)。

   本文构造的神经网络具有29个输入层的神经元，3个隐含层神经元和1个输出层神经元。对所有输入样本都进行归一化处理，在调整适当的参数后，采用已总结出的10种典型模式进行训练。我们调查了国内几家典型企业EOS水平，对完成训练的神经网络模型进行检验，结果表明该神经网络能够正确计算国内企业的成功水平。

   4．EOS适应水平分析对企业诊断的应用实例

   本文以联想集团为例说明企业应如何实现环境、组织和战略的合理匹配。

   4．1背景

   联想集团是一家以研究、开发和销售计算机设备及其相关产品为主、贸工技一体、多元化发展的大型信息产业集团，在国内外共拥有40多家分公司及分支机构，近千个经销服务网点；净资产16亿人民币。联想目前已形成了六大支柱产业，构造了在信息产业领域内多元化发展的新格局。联想之所以能在激烈且不断变化的环境中高速发展，主要原因是采取了不断调整的组织结构和适时而动的企业战略，从而使企业的EOS一直保持着较高的水平。

   1987年以前，联想采用的是“平底快船”的管理模式，强调快速反应，快速决策。这种模式的实质是在公司人员少、部门少的情况下，人员和部门一专多能，权力高度集中。

   1988年联想集团提出和实施海外发展战略，他们提出了新的组织结构——“大船结构”管理模式。其特点是“集中指挥，分工协作”。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一指令。

   90年代初，中国计算机产业被迫参加到世界计算机工业在中国市场的激烈竞争中。联想历史上第三种管理模式——“舰队结构”应运而生，即采用事业部制，强调集权与分权相结合，事业部对产供销各环节统一管理，享有经营决策权、财务支配和人事管理权。

   1997年开始，北京联想和香港联想整合，成立联想集团有限公司，原来的十几种业务并成联想电脑公司、联想科技发展公司等六大子公司。

   结构与战略上的不断调整，使联想实力逐步增强，他们奉行从市场出发，服务至上的原则，逐步进军制造业，不断以技术赢得未来，具备了出色的整机设计能力，巩固了在计算机领域的多元化发展。

   4．2联想集团的EOS适应水平分析

   从EOS的分析角度来看，联想外部环境复杂而多变，不利因素以技术和竞争最为显著。但联想对环境很敏感，由于采用了集权与分权相结合的战略，组织的分歧较少，团队精神和良好的内部控制能力更是发挥了积极的作用。随着联想逐步走向成熟，其决策的适应性、整体性已经有了很大提高，尤其是进入高科技研发阶段以来，联想的决策已具有很强的前瞻性和主动性，这都为其实现较高的EOS水平奠定了基础。在以上定性分析的基础之上，本文仍用7分制对联想的29个EOS变量予以赋值，得到分值表如下：

   指标

   用本研究的BP神经网络模型测算，联想的EOS为6.943347707831449，说明联想能够根据企业所处的复杂多变的环境，拟用适当战略，设计和选择相应的组织模式，并不断根据环境变化更新组织设计，使企业战略、组织与环境保持了高度的适应，从而取得了良好的经营绩效，使企业得以持续发展。

   5．结论

   本文通过选择企业环境、组织和战略的适当变量，应用实证研究方法，利用聚类分析得到10种相关性小、完整性好的企业原型，并作为样本训练神经网络BP模型，从而实现了对企业EOS水平的有效识别和诊断。当然，对于一个企业而言，EOS的29个变量的最佳组合是没有的，但我们却可以通过分析企业的EOS水平，分析出在一定的环境下企业应该采用何种组织结构和战略方法，或者判断出一个企业的组织结构适合什么类型的环境等问题，从而能够科学而合理地判断企业的EOS，并进一步把握企业变革的目标与时机。