扬长胜于补短：一种新的培训与用人思维

●在好坯料上点石成金

●了解员工的核心胜任力

●不应强求每个人都风格一致

美国著名管理大师彼得·德鲁克说：“大部分美国人不知道他们的优势何在。如果你问他们，他们就会呆呆地看着你，或文不对题地大谈自己的具体知识。” 其实这些话不仅适于美国企业员工也适于别的地方的企业成员，不管是普通员工，还是晋升到比较满意职位的经理层，都是这样的：在忙忙碌碌中忘记思考什么是自身优势，大多时候更注重弥补自己的不足。就此问题，美国著名的盖洛普公司对近２０万名公司员工进行了研究，提出“扬长胜于补短”的新管理思维。

盖洛普公司出版了一本名为《首先，打破一切常规》的畅销书，指出这样一个事实，即在大部分组织中都存在着对人性的两大误解：１．每个人都能做好几乎任何事；２．每个人的最大弱点就是他进步的最大机会。而世界顶级经理们则有不同的看法，他们的观点是：１．每个人的才干与众不同；２．每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。这不仅是哲理，而且是实实在在的人力资源管理科学原理。这一思想是有历史佐证的，美国南北战争期间，总统林肯不顾别人劝说使用贪酒但指挥有方的将军格兰特，结果打了胜仗，可见发挥优势的重要性。

该公司研究发现，基于“补短”的思想，大部分企业把大部分学习 时间和资金都花在弥补员工的技能欠缺上，它们把员工做得不够好的地方看作为“机会点”，认为好的地方不必再加强，只要保持优势就足矣了，而缺陷是可以改进的地方。这些企业把员工送到一些他们不擅长也不熟悉的学习 班以求克服弱点，在他们看来，克服弱点使每个员工具备更多技能是明智之举。其实，这样做的结果往往是对牛弹琴、少慢差费，费力不讨好。事实上，忙于“补缺”而忽视其优势，最终是使每个人都发挥不出自己的才干，辛辛苦苦学了一些自己本不擅长的能力，却无法把工作做得更出色。因此，这是不明智和无效的方法。反之，把“强化优势”作为学习 原则，无疑是在好坯料上点石成金，使员工的素质卓有成效地大大提高。就一个组织来说，其优势学习 和使用，将出现这样理想的结果：先让员工各有作为，产生优秀成员构成的团队后，大家一起所向披靡。

盖洛普公司指出，不同的人会有截然不同的才干和优势，包括如下方面：成就、行动、适应、分析、竞争、学习、交往、责任、自信、战略、包容、纪律、专注、沟通、审慎、统率、学习、思维等等。就这些优势因素来说，是没有好坏之分的，关键是能够发现和使用得当。要做一个成功的管理者，必须充分了解员工各有什么优势，了解员工的核心胜任力，并把他们计划 在合适的岗位上使其充分发挥其特点和优势，在工作中取胜。这样，长“寸”就会赛过短“尺”，田忌赛马不正是这样致胜的吗？

实践证明，人力资源管理者更有效的做法是：首先，从组织的需要出发，花大量的时间和经费把人选择对，以节约日后的学习 费用。其次，通过目标管理的方法来提出业绩的要求，但不应强求每个人都风格一致，而应当让每个人在自己的职位上有其发展空间、合理收益和不同追求的愿景。再者，还要注重学习 重点，将之放在帮助员工了解自身优势和探索强化这些优势的途径上，让每个人都知道自己最擅长和喜欢做的是什么。最后，应当设法帮助每个人发现前途，为员工设身处地地考虑职业生涯设计，设法帮助每个员工拓展事业，而不必沿着公司的阶梯提拔，以免导致脱离员工的优势领域。

从员工的特点和意愿出发，发掘人的优势、培养人的优势、使用人的优势，才能够形成“马不扬鞭自奋蹄”的理想局面。做到上述工作，公司中的人力资本就可以达到最大化和最优化。