非线性战略——变中求胜

    作为一个对企业战略感兴趣的技术人员，长年来一直令我著迷的是，一项新技术改变游戏规则后给整个行业带来的变化，这一变化通常能使成本效率呈数量级──即 10 倍地 ──提高。建立在技术之上的行业──通信、计算机和医药业──的发展史，就是以这些变革为标志的。

    例如，个人电脑的发明改变了计算机业中每个成员的商业模式；互联网的发展使通讯业中每个成员的业务转型；还可以这样说，运用分子生物学原理制造的新药很可能改造整个制药业。

    可是，我在研究商业史的时候却发现，具有深远意义的战略行动并不全是由技术创新引起的。比如，西南航空公司（Southwest Airlines）的建立是其高层管理人员参与推动改变监管环境的结果，这种环境变化使他们可以与地位稳固的现有航空公司展开竞争。他们提出的低价位、不讲究服务的航空运输战略──即成为“空中灰狗”（Greyhound，美国长途汽车公司──译注）──永远改变了公众对航空旅行的态度。变化了的环境和西南航空公司通过使成本优先于舒适的战略以利用这一环境的能力相辅相成，带来了一种 10 倍的数量级变化。

    10 倍的数量级变化无论是否由技术而导致，都会产生巨大的混乱，迫使所有的同行企业去适应它。企业通常能够采取的唯一适应方式是，彻底改变自身的商业模式。通常，在旧秩序中占主导地位的公司大部分都会消失，取而代之的是按照新规则在新的关系中经营的后起之秀。

    传统的竞争理论无法解决这一类问题。实际上，这种理论暗含的假设是，公司经营的环境基本上是给定的，而且它仅限于向公司提出在经营环境中改善自身处境的方式。相反，10 倍的数量级变化通常是由一家公司发起的，其战略行动改变了所有公司的环境。但与此同时，该公司的战略行动也改变了它自己的环境；而该公司的战略行动与变化中的环境之间的相互作用可能带来非同寻常的后果。

    我想援引物理学上的一个概念来描述两种战略行动之间的区别。如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线性的。相反，非线性的战略行动则会使环境发生变化，而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。

    为了看出其中的区别，让我们设想一下搅拌一碗水与搅拌一碗奶油的区别。你搅的如果是一碗水，水会旋转起来，用的力气越大，它转得越快──但它依然是水。相反，你搅的如果是一碗奶油，它会越来越稠，最后变成了黄油；而且会变得越来越难搅动，让你觉得越搅越累，最后不得不放慢速度。行动改变了环境；而改变后的环境则影响到下一步行动。

    美国电话电报公司（AT&T）在大约一百年前成立时就是一个典型的非线性战略行动。不妨想象一下当时美国的电话业是什么情景。当时投入运营的电话线在五、六百万条左右，其中有一半是由这家当时就叫美国电话电报的公司经营的，另外一半则由大约六千家独立企业经营。那时的电话系统一片混乱，多半互不兼容，公司有时竟无法接通相互之间的电话（甚至根本拒绝接通）。这种环境使电话业──因而也使美国电话电报公司──很难发展。

    1907 年，AT&T 总裁西奥多•维尔（Theodore Vail）开始实行一项雄心勃勃的兼并政策，同时还试图用强制手段逼迫独立电话公司接受由它推行的标准。独立电话公司纷纷发起反击，并且利用人们的反托拉斯情绪劝说联邦政府提出上诉，反对美国电话电报公司的互联与并购政策。

    维尔的远景是把电话服务扩大到美国各地；他深信兼并是必由之路。面对这场官司，他并没有放弃这一远景，而是采用了不同的手段来实现。维尔提议在全美实行统一的电话服务──但他又提出，为了向电话业不发达的地区提供服务，美国电话电报公司必须受到保护，不许在高密度地区存在竞争对手。他请求政府提供保护伞。尽管当时的环境是人们激烈反对垄断 ──美孚石油公司（Standard Oil）被肢解就是一个例证，但政府竟然同意了他的请求；结果是，联邦政府特许其拥有垄断地位，支持维尔实现其愿望。

    西奥多•维尔用这项交易改变了他的经营环境，并且为 AT&T 最终在 20 世纪大部分时间里成为最出色的企业之一奠定了基础。这是一次极其成功的战略行动。

    并不是所有的非线性战略行动最终都能使其发起人如愿以偿。有个典型例子，说的就是一个在当时必定显得无足轻重的决策。事情的经过是这样的：IBM 公司最初打入个人电脑行业时，选择在它生产的个人电脑上安装由微软公司提供的操作系统。作为这两家公司交易的一部分，IBM 允许微软向第三方销售这个操作系统。从 IBM 的角度来看，这肯定是一个很容易做出的决定，因为实际上当时根本不存在第三方。IBM 自己认为，他们做出的让步不会给他们造成任何损失。

    然而，由于标准的微处理器和操作系统唾手可得，实际上为形成第三方竞争开了口子。随著时间的推移，这些公司不断壮大，给 IBM 造成了一个越来越激烈的竞争环境。二十年前，在 IBM 经理们眼里，这个许可人们使用该操作系统的决定肯定显得微不足道，他们可能甚至不会把它看作是一个战略性行动。但是，它却给 IBM 所在的环境带来了深刻的变化，正是此举导致该公司在“IBM 个人电脑”业务上的优势相对减弱。

    英特尔公司历史上曾经采取的两个战略行动──一个是线性的，一个是非线性的──则是另外一个明证。在 80 年代中期，英特尔的存储器业务在技术和制造方面面临著来自五六家规模庞大、资金雄厚的日本联合企业的激烈竞争。我们做出了一个痛苦的战略转移决定，放弃公司赖以起家的存储器生产，把全部精力投入到微处理器这个新兴的业务上去。要做到这一点，我们不得不缩小公司的规模，购买新的生产设备。但我们深信，在我们所在的环境中，这是我们能够取胜的唯一出路。事实证明我们是对的。做出这个放弃存储器的决定之后，我们的公司战略发生了巨大的变化。但是，我们的环境并没有变。那几家日本公司继续生产存储器芯片；我们则选择了退出竞争。这是一种线性战略行动。

    在同一时期，我们还实行了另一项战略变革。当时的半导体业有一个惯例，就是许可竞争对手使用你的技术，从而使这些第二来源供应商也能生产你的产品。你也许会问，公司为何要为自己制造竞争？从理论上说，这个反常行为能够形成一个全赢的局面：供应商的数量增加后，客户接触面扩大了，产品开发商便可从中受益；第二来源供应商不花多少代价甚至一分钱不花便可得到有价值的技术，从而也能受益；客户则由于供应商争相为其供货而坐收其利。不管怎样，其中的道理就是如此。

    我们意识到，在当时艰难的商业环境里，如果我们放弃自己的设计，并且把我们的专利技术转化为商品，这种把我们的未来押在微处理器业务上的做法，不会比继续经营存储器业务、与日本人一决雌雄更好。

    艰难时期能给你勇气去思考匪夷所思的事情。我们决定向竞争对手收取更高的设计使用费。他们犹豫了，认为客户会威胁我们放弃我们的设计。客户并没有威胁我们，但我们经不起放弃。从下一代微处理器开始，我们没有特许的第二来源。我们的这个决定终于改变了我们的经营环境，而新环境又极大地改变了客户－供应商关系。我们与客户之间的力量平衡在朝著有利于我们的方向发生变化。

    这个战略行动不如全盘放弃存储器业务的做法那样激烈，但它对我们的经营环境的影响是深刻而又持久的。通过搅动供应商和客户之间的力量平衡，我们在行业中完成了相当于从奶油到黄油的变化过程。

    非线性战略行动中特别有意思的地方是，首倡该行动的公司往往意识不到这些行动可能产生的影响。我们在做出关于第二来源的决定时，只是一心想在微处理器上多赚一点钱。假如有人指出，这个决定具有改变计算机行业的力量，使它变成一个产值达数百亿美元的横向经营型产业，我们可能会说：“是吗？”过了许多年之后，我们才意识到此举的真正意义。

    我猜想 IBM 公司的情况也差不多。

    反之，即使做出了为公司利益而有意识地改造行业的决定，其结果也可能是改造了行业，但对公司自身却无利可言。比如，不起眼的新创企业纳普斯特（Napster）就证明了使音乐分销效率提高 10 倍的可行性。从由它在庞大的音乐产业中引起的一阵过激的防卫行动可以看出，纳普斯特网站的经营理念堪称是一种非线性战略行动。但是，纳普斯特没能利用它。或者看看这个例子：1966 年，波音公司经过巨大的努力、出昂贵的研发费用之后，生产出了 747 型飞机。有人会猜想波音公司的管理人员有意在迫使它在国内的竞争对手麦道公司加大筹码。在这一点上，波音公司成功了。可是，四年之后，一个由几个欧洲国家政府组成的财团成立了空中客车公司（Airbus Industrie）。空中客车在充足的国家资金支持下，成为波音公司的世界级竞争对手──实力远远超过了被波音公司甩到后面的国内竞争对手。这些欧洲国家会不会是受到了巨资开发 747 客机这一公开高调挑战的启发？很可能是这么回事。开发 747 客机是个非线性战略，这肯定没错。但它符合波音公司的长期利益吗？我说不准。

    非线性战略行动似乎对雄心勃勃的战略家具有强大的吸引力。这些行动不仅能改善处于该环境之内的公司的地位，还能实现其改变环境的诺言，使它有利于公司的新战略。这些行动是战略行动中的“圣杯”（基督教传说中耶稣在最后的晚餐中用过的酒杯，后来成为中世纪骑士四处寻找的圣物──译注）。可惜的是，它们往往不会使人如愿以偿。

    下一个有望实行非线性战略行动的行业是哪个？我最倾向于医疗保健业。有许多迹象表明了这一点。首先，这个行业十分庞大──占美国国内生产总值的大约 15%。其次，说得好听一些，它现有的客户不安于现状，而且由于有了互联网，他们比以往更加消息灵通。再次，该行业承受的经济压力正在变得越来越严重：日益老龄化的人口对其服务的需求在不断增长，但又缺少相应的支付能力。

    最后一点，各种科学技术汇集到一起，有可能给现在的经营方式带来 10 倍的数量级变化。我指的是基因组学和蛋白质组学──即研究人类基因与蛋白质结构的科学，以及人们有能力进入并操纵规模庞大的数据库并运用现代计算技术进行分子模拟等手段研制药物的发展趋势。有趣的是，在数据库利用和药物研制中使用的计算技术依托的都是为处理商业性信息而开发的、大规模生产出来的低成本技术，这说明某一类技术应用的成功可能导致另一类技术应用的成功。

    人类抗击非典型肺炎（SARS）传染病的斗争就暗示了大范围技术应用的可能性。三大洲中有十几家机构在计算机上使用经过长达 50 年商业计算开发出来的技术，通过互联网进行合作，仅用几个星期便找到了 SARS 病毒。它们受助于在基因分析中运用的越来越复杂的基因序列──摩尔定律（即由英特尔公司共同创办人戈登•摩尔提出的芯片效能每隔一、两年以倍数递增的法则）也适用于基因序列技术。相比之下，确认艾滋病毒用了两年半的时间。如果说出现过 10 倍数量级变化的话，这就是一个实例。

    医疗保健公司的相互竞争像是在搅水还是搅奶油？谁有可能把各种技术混合在一起，搅到发生质变的程度？

    AT&T 的历史说明，现有大型企业与政府之间的交易是非线性战略行动的来源之一。纳普斯特网站的例子则表明了另一个来源：一个小小的外来者也会产生巨大的破坏力。医疗保健业会不会也出现一个西奥多•维尔式的人物？会不会有这样一家生物技术公司：它今天还在为筹资而一筹莫展，但有朝一日却脱颖而出，轻而易举地成为行业老大？现有的业内公司会不会在此类行动发生时便能意识到，或是只能在事后才意识到：环境已经发生了变化──而它们自己却没有变？