我认为，首先要解决民营企业的产权形态问题。从资本规律的本身发展来看，随着民营企业做大以后，要解决资本的来源。一、通过自我积累来形成扩大再生产。其次，在较短时间内要想办大事，就要靠资本的社会化。通过兼并、股份制的办法实现资本的集中来办大事；有了资本的集中机制，就必然会出现产权的资本社会化。也就是说，资本的形态要发生变化，一旦出现了资本社会化，这种私人资本就转化为社会资本，就不是原来传统意义上的私人企业。因此，私人资本做强做大必然会走这种资本集中的道路。这种道路主要通过两种渠道：兼并收购和股份制改造。资本社会化的形态就改变了传统意义上的小的私人资本的民营企业的产权组织形态。因此，民营企业的可持续发展要按照资本的运行规律，必然会有相当一部分企业会走向资本社会化；而走向资本社会化以后，又要保持这种私人资本的活力和生命力。根据中国的情况，我认为，不要轻易地否定“家族控股”的形式。即使资本社会化了，但是要保持私人企业的活力和生命力，最好还是能够保持家族控股。
在中国的社会文化背景下，放弃了私人控股的民营企业很难做大。要么民营企业就做成非常规范的上市公司。民营企业究竟应该如何做呢？这种私人企业的治理结构到底应该是什么样呢？
应当采取家族控股式的资本社会化的这样一种产权形态。中国的民营企业要想建立现代企业的治理结构，也就是所有权与经营权的分离，因为资本做大了，出现资本社会化了，你不可能完全事必躬亲，就必须聘请专业人才来代理你去运作这个资本，就产生了所有权与经营权的分离，就产生了委托代理制。而这种委托代理制在美国、日本就能行得通，可在中国就不行。原因有二：其一，有人说是激励和约束机制问题，实际上，我认为还有更深层次的文化背景：代理人的伪忠诚度问题。中国人总想自己做老板，尽管有很高的工资待遇，但还是不甘心，总觉得是在打工。为什么会出现家族管理呢？实际上就是解决忠诚度。其次，小企业是靠哥们义气。那么，现在解决忠诚度，就要靠现代企业制度，事先约定企业章程；最后是靠法律，如果破坏了企业章程，就靠法律解决。
要解决好企业股份制改造过程中对委托代理人的激励问题，取决于运作的资本额和对资本运营 的经营效率。如果资本额运作得很大，而且效率很高，可以给很高的工资，但前提是必须忠于所有者。在我国的历史上，曾经出现过老板比掌柜的收入要低。在山西的茶庄和钱庄，东家的收益低于掌柜的收益。
就中国社会文化传统而言，资本社会化以后的民营企业还必须坚持私人和家族控股。如果改变了这种状况，这个企业就要扭曲变形，可能就驾驭不住。因此，就是说你不要盲目追求所谓上市，追求所谓做大以后变成这种有限的责任公司。第一大股东控股地位如果动摇，发生变化了，在中国这样一种环境下，它就可能在管理、驾驭这个企业时遇到麻烦和障碍。这是个超出了经济学范围的社会学问题，这是中国的国情。
这里面有两个问题，第一是所有者对经营者信任问题，第二个是经营者对所有者忠诚问题。我们发现有一些企业做大了，民营企业做大了，就按照现代企业制度治理结构，聘请外面的CEO。聘的结果怎样呢？有一次开会，有个老总说，我上了CEO的当，过去看他素质、教育背景和经历都是好的，但是现在发现有一条：不忠诚于老板。他把你的市场、技术诀窍、客户网络拿到手以后，使原来企业陷入困境。原因就是在中国做事情，不是按照规则、章程、法定程序处理事情。
所以，一个是要解决信任问题，第二个要解决忠诚问题，因此在现阶段这种企业想做大，想变成有限责任公司或者是上市公司，就是要坚持私人控股地位，这样有利于企业稳定发展。
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