成为“隐形冠军”：中小企业的另一种选择!

　　是的，看惯了联想、海尔的耀眼光环，听多了TCL、华为的神奇故事，我们便很容易忽略这世上其实还有一类虽名不见经传、行不见媒体，但却在各自领域里占有极高市场份额的企业。它们并不倾慕大企业的荣耀，却自得于自己的“小而强”；它们并不把“小而强”当作日后“大”的权宜准备，而把它作为使自己更“强”的必要前提，当作自己的生存价值观。德国管理大师赫尔曼·西蒙将其赞誉为：“隐形冠军”！

　　“隐形冠军”是西蒙历时十余年，对德国500余家中小企业进行分析研究后，提出的概念。他认为：“隐形冠军”与那些跨国公司同样优秀，而且这样的公司几乎遍布全球的每一个角落，从美国到韩国，从南非到新西兰……那么，在中国呢？

　　究竟“隐形冠军”都具有哪些特征？对于国内大批彷徨于“做大，还是做强”之间的中小企业而言，“隐形冠军”的成功，是否意味着又多了一种成长战略的全新抉择？

　　文一：“隐形冠军”猛于IBM！

　　谁是支撑德国的力量？

　　1986年，我在哈佛商学院的一次演讲中，有人问我：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？我一时答不上来。于是回去就开始研究这个问题，结果令我大吃一惊！原来德国出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的1000多家中小企业！它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍、高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。

　　德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而在于那些默默无闻的中小企业！——这就是我称作“隐形冠军”的企业。这一点我想对于中国经济的发展也同样重要，因为中国经济的未来可能更多地会依赖于中小企业而不是大企业。所以隐形冠军公司们的经验对大多数中国公司来讲更加有意义。

　　隐形冠军们的七点成功经验：　　

　　第一：燃烧的雄心

　　隐形冠军公司一般都有非常明确的目标，如：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置”、“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”、“我们要做市场的领袖，不作它想，第二我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖”等等。

　　第二：专注到偏执

　　如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定位自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家”、“我们专注于自己的竞争力，专注再专注”、“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场做出大成绩，而不是在大市场做‘凤尾’。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不！

　　比如：专门生产洗碗机的Winterhalter公司，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”绝不搞多元化。其后他们沿此产品路线开发出其它产品，如：净水器和其它服务，并把产品和服务推广到全球。

　　第三：自己攥紧客户

　　但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢？怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。

　　他们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句：永远不要在你和客户之间插入第三者！

　　第四：贴近卓越客户

　　隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。

　　Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它全球最大的30家顶级客户，而这些最顶级的客户往往也是隐形冠军公司提质创新的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的。如果让一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的企业成为你的客户，那你永远成不了气候。

　　第五：“非技术”创新！

　　西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍！但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程的创新，实际上是服务的创新。

　　有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明：在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时。他们做的创新，就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签。这些完全不是高技术的东西，却对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。

　　第六：毗邻最强者

　　这是一个很有意思的发现，隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。

　　以德国的汽车工业为例，奔驰、宝马、奥迪相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。

　　第七：“事必躬亲”

　　我们经常听到管理学家的老生常谈：我们最好把很多业务交给别人完成，自己只完成最核心的部分。但隐形冠军们却认为：卓越的品质，要求他们在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以，他们自己做所有能够做的事情。

　　比如：ChupaChups公司的机器大概80%由自己生产。为什么一个做糖果的公司，要自己生产机器？他们认为：哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商，也可以沿着自己的价值链往深走一两步。虽然你付出了代价，但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值，别人摹仿不了！这给我们留下了更深层次的启发：所有独创性的东西，都必须依靠自己内部的力量来完成。如果你的资源是从市场买的，那么张三李四也可以买。你若想真正成为独一无二的领导者，很多东西必须从内部发掘。隐形冠军公司不相信战略联盟，也不热衷于业务外包，他们认为真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。

　　隐形冠军认为：真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。

　　走自己的路，让别人说去吧！

　　他们的竞争优势主要是两点：一个是产品的质量，另外一个是服务。然后把所有的因素都整合起来，向全球扩张。我对隐形冠军经验的最后总结是：这些公司都喜欢走自己的道路。他们意志坚定，而且在很多事情上他们的做法都和现在管理理论的教条格格不入，这可能是最重要的经验。

　　文二：正大天晴 我的眼里只有肝

　　依据西蒙衡量隐型冠军的标准，本刊在国内众多中小企业中，遴选出了两家颇具代表性的隐型冠军企业。通过破译其各自不同的经营之道，以期为正在成长中的中国企业提供鲜活的经验。

　　在中国的制药企业中，江苏正大天晴药业只能算是中小企业。但在专业肝病治疗药物研发和生产行业，其市场占有率在全国却是当之无愧的“领头羊”。

　　目前，正大天晴的肝病药物覆盖了全国2/3的传染病医院以及400余家三甲医院，占国内肝药市场21%的份额，主产品“甘利欣”和“天晴复欣”成为国内肝病用药的主力品牌之一。2003年，这两大产品的销售额已超过5亿元人民币，在国内植物单体制剂领域独占鳌头。

　　与普通消费品企业不同，天晴药业占据的是处方药这样一个“特殊”市场：首先，处方药不允许发布公众广告，因此不能采用广告轰炸的方式开拓市场；其次，处方药的终端顾客是医生，但他们只是参与消费决策，并不是直接的消费者，而且这是一个高智商、充分理性的群体；再次，处方药直接影响国家社会保障体系能否健康运行，因此除了受到市场规律约束之外，还要受到国家政策环境的影响；最后，消费群体崇洋心理严重，不仅是患者，甚至一些医生和主管机构，也认为“洋药”就是好。

　　但是，就在上述种种不利因素的重重包围之中，正大天晴却能够在市场上屡创佳绩。仅以肝病新药“天晴复欣”为例，该产品2002年正式上市，当年就实现销售收入近亿元人民币，而据正大天晴提供的数据，跨国医药公司处方药在中国上市当年业绩最好的也只有4000万元人民币。

　　专注做好一件事

　　正大天睛进入肝药行业纯属偶然。17年前，天晴的前身——江苏连云港东风制药厂在与某科研机构合作研发甘草酸治疗肝炎的第二代产品——强力宁时，总经理陶惠启偶然看到了卫生部当时的一组统计数据：我国肝炎病毒携带者占总人口10%，而慢性肝炎病人又占其中30%，每年带给国家的直接经济损失高达400～500亿元人民币。虽然我国已有制药企业数千家，但涉及肝药研发的只有数十家。而欧美虽然也有一些公司介入，但由于肝病在欧美不是主要病种，因而投入不是很大。

　　在令人吃惊的数据面前，陶惠启感受到了其中潜在的巨大商机。

　　知青出身的陶惠启对毛泽东的歼灭战理论体会颇多。他认为：以东风制药厂的现有规模，与其在制药领域像无头苍蝇似的乱飞乱撞，在大企业的夹缝中求生存，莫不如放弃其它产品而集中精力做肝药。正所谓伤其十指不如断其一指。如果把研发、生产到市场等所有资源都调动起来专注做一件事，企业就有可能在成为专业厂家之后，进而成为这个行业的老大！

　　对于一个新进入市场的企业，定位往往是决定其成败的关键因素。陶惠启果断并准确的定位，也为后来国内外一些知名企业、科研机构和专家学者的介入，创造了无可比拟的先决条件。

　　1997年5月，泰国正大集团在中国寻求合作伙伴时，正是看中了东风制药的产业定位和经营理念，才以60%的股份入主组建正大天晴。随后，中国中医研究院、上海医药工业研究院、中国药科大学等60余家科研机构以及包括两院院士庄辉教援、北京大学斯崇文教授在内的数百位专家学者相继将天晴作为研究基地。而这些机构和学者的介入，又奠定了正大天晴在抗肝炎、抗病毒、保肝降酶、治疗肝昏迷等六大领域独一无二的地位。据悉，仅“甘利欣”一个产品，就已占据中国保肝降酶市场72%的份额。

　　以专注打击对手软肋

　　亚洲第一CFO韩颖在一次关于中国企业如何与跨国企业竞争的演讲中强调：大凡实力雄厚的跨国企业，无论是在哪个行业，往往是品类齐全。这无疑导致其从研发到销售各个环节的投入较大，单项产品的竞争力有时就会显得较弱。作为势单力孤的中国企业，如果能够找出其中的薄弱环节，专注研发一个系列产品中的几个单项产品，其投入的成本优势、性能优势、价格优势便会凸显出来，成为跨国企业的劲敌。

　　无独有偶。在研究正大天晴的产品研发思路时，我们惊喜地发现：陶惠启的战略思想竟与之完全吻合。

　　长期以来，我国的肝病抗病毒药物几乎被进口药品所垄断。国外进口的抗病毒药物多为化学制剂，价格昂贵，且部分抗病毒药物在使用过程中会产生严重的病毒变异现象，严重威胁着患者的生命安全。就在国内肝病抗病毒治疗遭遇难题的关键时刻，正大天晴于2002年2月在国内首家推出了历经5年研制成功的新型抗肝炎病毒药物——天晴复欣，不失时机地击中了竞争对手的软肋。

　　“西方长化学制药而短中医制剂。”陶惠启在阐述企业研发战略时，形象地比喻说：“某些进口药物抗病毒的作用很大，但对人的危害也很大。就像美军进攻伊拉克，虽然高科技制导导弹迅猛摧毁了伊拉克军队，但却伤害了大量的无辜平民。而正大天晴的战略，则正是对准进口产品这一弱点，发挥中国制药企业从天然植物中提取有效成份，再结合西方的先进技术合成药物的长处，从而使企业在某些单项技术方面处于世界领先地位，而取代部分进口药品。”

　　掌控终端，绝不外包

　　一些营销学者预言：未来的产品营销专业化分工将越来越强，一些专业的营销公司将为企业提供全方位的营销服务。但陶惠启却有自己的见解：“一些通用性强的产品可以寻找专业代理公司，如：国美、苏宁代理销售家电产品。但处方药这样的特殊产品肯定不行，因为这是一块高度理性消费的市场，来不得半点投机取巧甚至是营销噱头。”

　　陶惠启认为：医药营销是一个互动的过程，企业要用学术支持医生的处方信心，医生的临床疗效又丰富了企业的学术资源，如果中间多了一个代理的环节，很多信息就会失真和不及时。更何况代理商一般难以理解企业的战略，也没有为企业战略服务的义务。

　　陶惠启举例说：“‘天晴复欣’上市当年之所以能够创造令跨国公司都难以企及的业绩，关键就在于企业采取了在当时来看简直是不可理喻的高投入战略。这样的事情代理商当然不会去做，即使去做了也要有一个很长的沟通和磨合，这往往会延误了抢攻市场的战机。”

　　“美国一个公司把爆米花做到几亿美金？这是因为它掌控了影剧院和超市这些终端市场。同样，麦当劳成为全球餐饮大王，离开了全球几万家的连锁终端肯定不行。长虹依托郑百文的教训、国内一些大公司和国美的分歧等都是活生生的例证。”陶惠启说，“对于一个你所熟悉的市场，当你有能力掌控的时候就一定不要迟疑，因为掌握终端就是掌握一切。”

　　陶惠启坦言：到2010年，正大天晴的销售目标是30～40亿元，真正成为肝药行业的领跑者。

　　文三：苏豪 掌控研发的外贸

　　到苏豪集团采访前，记者的心中一直存在着诸多疑惑：这几年随着外贸市场的放开，外贸公司专营权的优势已经一去不复返了。为此，一些曾经辉煌过的外贸企业早已是风光不再。可专营丝绸出口的苏豪为什么业务没有萎缩，反而逐年递增，仅2003年就完成出口额4.8亿美元，成为国内该行业的龙头老大？

　　苏豪是如何做到这一切的？

　　绝不命系他人！

　　经济学家王瑞朴在阐述中国入世后如何面对跨国企业长驱直入时指出：借助外资发展经济是好事，但若没有战略性思考，而盲目依赖外资，就等于将一国经济的战车拴在他国的战车上！其后果是很危险的。

　　国家如此，企业亦如此。比如外贸企业，有许多就是纯粹的代理公司，在国家垄断政策条件下，从事着简单的业务。由于没有自己的核心业务，企业的兴衰也就只能随着代理企业的荣辱和国家政策的变化而沉浮。对此，苏豪集团副总经理葛晓晖深有感触地说：现在之所以一些公司纷纷进入金融、地产等不相关领域，根本原因就是国家外贸政策限制被取消，企业可以自行开展国际贸易。代理业务的减少，专业外贸企业的日子便每况愈下，难以为继。于是，寄希望于东方不亮西方亮，也就只能是必然选择了。

　　那么，同样是专业外贸公司，苏豪为什么能够几十年坚持专业化而不改初衷？葛晓晖说：苏豪之所以没有步一些外贸企业的后尘，关键在于苏豪较早地认识到，专业化外贸企业并不意味着就一定局限于单一的业务模式。于是，较早便开始培育自己的核心业务。

　　早在外贸企业守着金饭碗过舒坦日子的时候，苏豪就在为中外企业代理进出口业务的同时，利用海外机构的“晴雨表”作用，时刻捕捉世界100多个国家对丝绸流行的趋势和变化，积极拓展属于自己的核心贸易业务。并逐步在各贸易国注册以SOHO为司标的丝绸产品，从而使企业在专业丝绸贸易中形成了多元业务格局。

　　葛晓晖认为：从单纯代理出口业务到主动出击掌控国际市场流行趋势进行定单加工贸易，再到SOHO司标注册，绝不是业务模式的简单转变，而是苏豪寻求发展的深层次业务变革。比如：在政策放开后许多外贸企业业绩下滑的趋势下，之所以苏豪的代理业务不降反升，是因为一些企业看到了与苏豪合作的前景，即随着SOHO司标注册，苏豪在100多个国家拥有了稳定的客户，企业在委托苏豪代理出口贸易的同时，有可能获得苏豪在国际市场上的订单，从而形成更深层次的合作。再如，企业真正认识到：如果一个企业将自己荣辱兴衰的战车，依托在其它企业身上，一旦有风吹草动，企业吞下的只能是苦果。只有掌握核心业务，能够独立地面对市场，企业的命运才能牢牢地把握在自己手中。

　　外贸也要研发！

　　流通企业搞研发？这听起来似乎令人难以置信！这就如同商场在卖商品时，投入精力、财力去研发某一种市场需求看好的商品，从而提高它的技术含量。

　　但苏豪却不这样认为。

　　葛晓晖指出：如果外贸企业不能研发产品，即使企业把握住了国际市场跳动的脉搏，也仍然不能满足市场的需求，更谈不上形成自己的核心业务。也就是说，当你委托企业为你加工某种产品，而国内没有企业具有此项技术，无法满足你要求的时候，你所谓的独立面向市场的能力就是一句空话。

　　葛晓晖举了一个简单的例子：欧洲人穿丝绸服装跟中国人的习惯不一样，他们既要求丝绸的质地，又要求透气、飘逸，而且还不需要再熨烫。这就是技术，如果你的企业不能提供相关的产品，需求再大，贸易数额也只能是零。

　　苏豪的项目研发，就是紧紧随着国际市场需求的“晴雨表”来组织立项的，而且是专注从每一个细节做起。比如：国际市场对流行的丝绸有较高的要求，而这种要求只有用雄蚕丝织造才能达到标准，苏豪便会投资立项委托专业科研院所研发蚕种的培育，保证指定地区桑农养的全部是雄蚕。而仅此一项研发，苏豪就曾投入了200多万。

　　同样，在丝绸行业整个产业链当中，从种桑、养蚕、织绸、印染等全过程，只要市场有需求，只要需求通过研发能够解决，苏豪就一定进行专项投入。目前，苏豪自主研发的各类梭织和针织真丝绸、人造丝绸、人造丝人造棉绸、其它交织绸和各类化纤绸共5大类400多个品种。为了保护企业的专有技术和核心竞争力，苏豪还采取投资、控股和参股等形式，建立了一批生产研发基地。而这恰恰吻合了西蒙总结的德国“隐型冠军”的特征。

　　掌控源头！

　　如果说，在产品的源头投入大量人力财力从事研发，是为了满足国际市场的需求，从而使企业具有独立的市场行为。那么，在苏州工业园区建立自己的加工生产基地，则是为了从源头掌控资源，使企业在商务活动中更加具有话语权和主动权。

　　葛晓晖认为：按照市场经济的理论，企业本应从事自己最专长的核心业务，而将其它业务交给专业公司去做。这的确适合一些大型企业，如汽车厂，每个厂家都围绕着上百家的配套供应商。但中小企业不行，尤其是中国的中小企业就更不行。因为这样做风险太大！

　　他举例说：如果苏豪没有自己的生产基地，而将所有订单全部委托专业厂家加工，就等于把自己的业务全部赌在了加工企业身上。如果加工厂生产的产品质量不合格，或不能按期交货，那么最终受损失的还是苏豪。况且，外贸接单往往是没有规律的，有时大宗，有时只是一笔业务，有时可能会很急。而事实上没有哪一家企业没有事做，专门等着为你加工，这样就会很麻烦。另外，现在国外订单条件越来越高，比如：美国客商下单之前一定要实地考察企业的两个基本条件：一是实力，以此确定能否保证时间，保证质量；二是人权问题，工人的上班时间是不是超额的，卫生间的设施是否符合标准等等。考察论证以后，还要给企业颁发一个论证证书，企业才能生产他的东西。而这一点所带来的麻烦是：一些企业毫无商业道德，接触到国外客商后，常常是一脚踢开外贸公司，然后以较低的价格直接与外商达成交易。

　　但有了自己的加工基地，情形就完全不同了。不仅上述问题迎刃而解，而且企业新研发的产品也不用担心在加工过程中会泄密，同时又提高了企业的议价能力。

　　尤其是拥有了自己的基地以后，苏豪和周围的生产合作伙伴衔接得比以前更加顺畅了。目前苏豪自己拥有的蚕丝基地3家，加工基地4家，能够掌控的战略合作伙伴加工企业超过20家。而在国外长年紧密合作的客户已多达5000多个，遍及100多个国家和地区。