战略的实质：透视战略“真身”十论

    年初，战略专家波特在《哈佛商业评论》发表的重要文章《什么是战略》，再一次引起了人们对于战略实质的强烈关注，有关专家专程给我发来了询问稿，希望能深入对于战略问题严肃科学的学术讨论。我感谢朋友发来的资料，使我有机会再一次重读波特先生这位真正的战略管理大师的宏论，作为战略思想家，我感觉到自己有责任对此作出自己的评论。总体而言，波特吸收了其他研究者的成果，将其原有的静态战略理论修改为全面的动态战略理论，将战略定义为“战略不是运营效益，而是取决于需要作出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的“配称”。”是科学和基本正确的，但由于西方企业经营管理专家大多不注重理论的体系及深层基础分析，哲学修养相对比较缺乏，所以在理论的理解和表述上不可避免地存在一些模糊之处，在分析和定义一些重要概念时存在一些偏颇或误差。波特也不例外，但不能因此就对波特深入而系统的实践性思考成果予以漠视或否定。我个人相信，我们对于战略，只有从以下十大层面层层透视，才能达成对于“什么才是真正的战略”的准确理解。

     一、 战略原则战略其实可以分为七个层面，这七个层面合在一起，才能构成一个完整的战略。它们分别是：战略原则、战略类型、战略实现途径、战略支撑体系、战略资源、战略评价体系、战略调校动态管理系统。我们之所以对战略争论不休，多半是因为人们对于完整战略体系，存在残缺不全的片面理解，错把战略的某一个小部分或某一个层面当作“战略的全部”来理解。战略原则是战略的最高层次。它是指导和规范战略选择和行为的哲学思想和行动原理。缺乏这样的原则或原理，战略分析、选择、制定、实施，就会缺乏坚实的理由和明确的方向性。如“战略必须因人因时因地而异”，就是一条非常重要的战略原理，谁违反了它谁就会犯下大错，得到事实结果足够的教训。又如“无论在任何情况下，集中优势兵力，或制造局部优势，才能有效战胜或歼灭敌人”，也是一条非常关键的指导战略行为的科学原理。在中外哲学思想中，尤其是在中国诸子百家思想中，埋藏着大量这样卓越的成长性或竞争性哲学原理，战略在本质上作为一种竞争、成长策略，毫无疑问，应该遵循这些基本的哲学原则、原理。没有对战略思想、战略原则、原理的哲学思考，我们就不能看到战略的内在本质和真正动力源泉，而只能迷途在战略的诸多“表面现象学”中自溺。二、 战略类型其实，我们必须认识到，战略并不是只有单一一个类型。事物的分类在哲学和实践中都是极是重要的，因为只有正确地分类，我们才能恰当地区分出事物的同异。然后在异中求同，在同中识异，然后采取以同对同、因同故异、以异对异、异异归同等不同策略加以妥善处理。对于战略类型的忽视，是传统战略理论的一大失误。如不同大小或类型或不同具体情况的企业，典型的如中小企业和大企业，在战略选择上应该存在巨大的差异。同样的战略选择，对于某企业是巨大的成功，但对于另一个企业可能中巨大的灾难，灭亡的原因。同样的战略，适用于大企业，而可能根本不能适用于一些中小企业。传统战略理论未能充分重视和区分战略在不同企业规模、地域、性质、特点上的差异，从而为战略误用留下了巨大空间。更为重要的是，传统战略理论尤其忽视战略环境和竞争态势对于战略选择的决定性影响力。战略实质上是企业成长和竞争取胜的发展策略，如何赢得快速成长和成长竞争是战略应该解决的根本问题。而要妥善解决成长竞争问题，就不得不关注竞争所处的内外在环境，即企业内部的竞争能力及与外部竞争对手在综合竞争能力上的力量对比。不同的力量对比关系，也决定企业战略应该采取不同的类型。如虽然企业的实力没有变，在同一个企业实力基础上，企业竞争却就可能存在三种基本的竞争态势：优势、劣势、持平。三种不同的竞争态势，就要求企业采取不同的三种基本战略类型：领导者战略、游击者战略、攻击者战略。目前的许多战略缺陷，其根本原因即来源于缺乏基于竞争者分类基础上的战略类型分类。而在战略选择上，不同竞争环境和不同竞争地位的竞争者的战略是绝对不同相同的。这是战略同样也需要本土化、个性化、具体情况具体分析的原因。三、 战略实现途径战略的第三个重要层面是战略的实现途径。什么叫实现途径呢？也就是具体应该采取的具体战略方案，如波特曾经提出的成本领先、差异化、聚焦三大战略等等。现在许多人对于战略的理解，还仅仅停留在战略途径上面，认为实现战略的途径本身就是“全部战略”。这样的认识显然是错误和有害的：仅仅把实现的方法当作一个完整的规划系统本身，容易使企业和战略专家产生两大致使风险。一是由于缺乏对战略思想的深入思考，容易使战略选择过于程式化而显得教条、草率；二是对于整体战略管理系统缺乏完整深刻的把握，增加战略措施实施失败的可能性。事实上，已往的战略理论和专家对于战略实现途径研究不够，随着时间的推移、实践的发展，战略实现途径出现了许多新途径，但这些新情况没有被战略专家们充分理解。例如，垄断专有技术，垄断资源，特殊而牢固的政府或社会关系，等等方法，在实践中都能成为一种重大战略实现方法，然而在战略管理理论中却一直没有人去提炼总结。战略实现途径上的思考和开发不足，导致战略途径日益狭窄和同质化，因而使得战略日益失去它本应发挥的强劲效力。四、 战略支撑体系企业日常运营系统也被人误以为就是战略。而在我看来，企业运营体系其实只是实施企业战略选择，实现企业战略目标的一套管理工具。如人力资源管理系统、业务绩效管理系统、企业决策管理系统、企业危机管理系统、企业生产管理系统、全面质量管理系统、ISO9000、OEM等等，都只是管理工具而已，既不是全部战略，也不能取代战略。以OEM为例。在我看来，OEM只是实现低成本战略方法的其中一种途径、一种运作模式而已。而企业要采用低成本战略，还有其他许多可开发的途径，如直销体系、网络营销，等等不一而足。因此，很显然，运营不是战略，而只是战略实施、实现的工具。工具可以有许多，但战略选择一旦确定下来，在一定时期内就具有唯一性和排他性。战略是一个更大的系统，运营只是战略系统七子系统之一。五、 战略资源战略资源系统是战略系统的第五大内容。战略制定和实施不能没有资源分配。资源可分为有形和无形资源，又可分为内部资源和外部资源。企业战略本质上一种用尽量少的输入以产生尽量大的输出的机制设定，输入必须需要资源，没有必要资源的输入，机制本身不会自动或凭空产生预期的输出。完整的战略报告必须包括：战略资源的分析，战略资源的寻找方法，战略资源的最佳配比，战略资源的管理措施，等等。缺乏战略资源适配的战略方案只能是空中楼阁，不能扎根于现实，在企业中生根落地。战略资源中尤其要注意对企业外部的潜在的可用综合社会资源的分析。现代战略管理理论，一再强调把握趋势和顺应民意，其根本目的，就是为了提高企业战略决策的质量，让企业有机会将资源组合并运用于最有价值的经营领域。而今，资源不再是一个无关紧要的空概念，资源如信息、知识、社会关系甚至营销创造力等等，都已成为企业赢得残酷市场竞争的有力武器。六、 评价体系企业要实施战略，对战略选择和制定不能没有一个预先评估，对战略过程不能没有控制，对于战略结果也不能没有评估工具，战略的调整、改进也需要相应的战略评估工具加以支持。因此，评价体系是完整战略系统中不可或缺的一个组成部分。战略评价体系至少三大部分内容：战略选择评价体系、战略实施过程监察体系、战略结果评估体系。这三大体系分别保障企业在战略选择、战略实施、战略检验三个阶段的战略管理工作有据可依、有章可循。七、 战略调校动态管理系统由于战略制定和实施的过程，必须是一个不断适应已经变化或将要变化的内外部主客观环境的过程，是个动态的可变的过程。因此，战略调校动态管理系统对于一个完整的战略管理系统是绝对必要的一个部分。战略调校既存在于战略实施过程当中，也尤其存在于战略实施结束之后。当一定时期一个稳定的战略实施当中或完成之后，企业必须对战略实施的成果进行评估的基础上，对战略进行符合形势发展的调整。某种意义上来讲，战略管理过程其实是一个不断制定战略又修改战略的循环、持续改进的连续过程，因此，企业的战略管理部门应该是一个常设机构，是企业管理系统中的灵魂部分。八、 战略与定位的区别战略包括定位，但战略不是定位。许多专家容易在这个问题上不止一次犯下以局部当整体、以偏概全的认识错误。战略必须有定位：企业行业定位、市场定位、核心产品定位、品牌定位。但战略还包括企业文化的核心内容和企业运营体系的对应改变，资源的重新配置，等等。如战略所要做人力资源规划和绩效管理体系，明显不是定位工作所能做的。我本人一再强调，做学问和做企业必须端正认识。思想观念指导人的行为态度。人们在认识上有错误或存在偏见是大问题。没有科学的理论就没有科学的实践。这样的真理绝对不是我们可以视而不见的纯粹理论。定位主要用于企业发展战略中的营销战略制定工作中，是战略工作的核心工作之一，但核心部分并不等于整体，继续以偏概全就有损专家水平和学术品格之虞。九、 战略的实质那么，说到底，战略的实质是什么？尊敬的波特已经做出一个不赖的回答。但还没有完全揭示出战略的深刻实质。其实，在现代社会，战略，已经不仅仅是一种“工具”，而是比“工具”大得多，战略已经是一种管理思想和全新的企业经营管理模式，其实质在于用战略思维的方法和战略性竞争的方法，改造和渗透原有的企业经营管理各个环节、层次，从而使企业获得更加有利和更加安全的生存、发展优势。因此，战略的本质可以用一句简洁的话来概括：运用系统论等整体思维方法，帮助企业在一定时期内和一定条件下，获取并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过程。战略就是管理，战略渗透并指引着现代市场经济条件下企业经营管理的全过程。或者说，在现代，尤其对于有雄心有志向的大公司，企业管理水平，已经发展到了必须上升到战略管理或战略性管理的新高度。战略的本质是以正确的方法获取生存和竞争优势。十、 战略与企业整体经营管理的关系正如我上文所述，战略管理与企业经营管理已经是不能再分彼此的同一个管理过程。战略管理方法，已经向企业管理的各个方面全面渗透。这一点我已说得十分清楚。人们至今对战略还存在着许多误解，多半是把战略分析、战略制定、战略实施、战略评估、战略调整、战略资源配置中的某一个环节，看作是在做战略工作，而把其他战略工作看作是企业日常经营管理工作所致。如，许多人只把战略制定当作战略工作，或者把战略制定中的定位部分当作“战略全部工作”。战略管理时代已经到来，一切目光短浅、不能理解并具备战略管理能力的公司，在市场环境激烈变化、市场竞争不可避免的环境下，都不可能因一时侥幸成功而成长为基业长青的优秀公司。