“空降兵”变革 为何这样难?

   “不变革，就死亡”的理念已成为大多数企业的共识。但是实施变革的企业很多，而成功者却寥寥，特别是当外聘经理人实施变革时，往往结局更惨。本文讲述的这家民营企业变革的故事，令人掩卷沉思……　　S是中原某市一家企业的老板。20年前S为了谋生，从亲友那儿借钱开了一家小餐馆。由于S人品好，勤奋肯干，且待人诚实，十几年的时间，小餐馆竟然发展成为资产过亿元的集房地产、物流、餐饮娱乐于一体的多元化企业集团。　　

   从“灰姑娘”变成了“金凤凰”，S自然喜不自胜，但苦恼却也随之而来。开餐馆那会儿，十几个人七八条枪，S往店里一站，眼睛四处一扫，便知道问题在哪儿？可现在不行了，员工近千、资产过亿、下属企业若干，不要说解决问题，就是发现问题都很难。　　

    困则思变，举旗变革　　日益感到管理上力不从心的S开始寻求变革，几年的时间，S先是不断招聘人才，以改变现有以家族成员为主的管理层结构，并不断地制订规章制度来规范内部的管理。但他很快发现，制度倒是不少，但大多不能够贯彻落实，引进的人才也很快被同化了。S还先后请来不少国内颇负盛名的管理学者来公司学习 、咨询，钱花了不少，方案却一个也不能用。在一次规格较高的管理论坛上，S结识了有良好教育背景、企业管理背景的M，于是便向M倾诉了内心的苦闷。M在对问题进行了多方面研究分析后认为，S多次管理变革不能得到有效实施的主要原因有两个：企业制度缺乏系统性。M认为：由于S的管理是滞后于企业发展的，因此，内部变革时制订的规章制度，是随着企业发展过程中层出不穷的问题而不断地来补漏救火的，一些制度在当时都是合理的，但时间一长，制度一多，难免前后矛盾，从总体上、系统上来看就不合理了，这就直接影响了企业制度的严肃性和权威性，当然很难让员工心服口服地去执行。　　

   专家方案缺乏适用性。M认为：事实上，没有一套管理模式适合于任何企业。最先进的东西不一定适用，而只有适用才是最好的。这就如同凯迪拉克是世界上最好的车，但到了崎岖的山路只能搁浅一样。其实中国大多数企业目前正处在发展的“山路”上，它需要的是“越野吉普”。因此，没有根据企业实际情况进行科学分析和取舍的变革方案，也就只能是厚厚且华丽的“一摞纸”，效果自然难尽人意了。应邀加盟，受命危难　　M一席话，令S茅塞顿开。于是他力邀M加盟。但M深知民营企业尤其是家族式管理的民营企业，关系错综复杂得就如同一个“是非窝”，令无数职业经理人夭折其中。但M又是一个性情中人，为S真诚所动，遂允诺只介入一年，待企业走上管理正轨之后，便激流勇退。M走马上任后，根据调研分析，历时三个月，编写出了一套适用于S公司的管理模式草案。包括：调整S公司组织结构，制订相应部门职能、岗位描述；预算制度及预算编制、控制程序的制订；建立和完善S公司的各种制度和主要工作程序；命令下达、开会、公文处理等指挥程序设定；设立各种检查方式，建立检查反馈渠道等内容。新的管理模式撤销了徒有虚名的董事会，成立了总经理办公会，下设总经理室和监事室。总经理办公会是公司的最高决策机构，总经理室和监事室是分别受总经理办公会授权下的管理机构和监督审计机构。M在为公司全体干部学习 时曾形容监事室和总经理室的关系是“狼与鹿”的关系。“狼”的任务就是监督“鹿”的一切行为是否符合规则和程序，而“鹿”若不想被“狼”叼住，就必须每时每刻如临深渊、如履薄冰。从这个意义上来说，管理的过程就是“狼与鹿”博弈的过程，而不断博弈的最终结果，则会使企业的管理逐步走向规范化、制度化，使企业由“人治”转变为“制度治理”。

　　推行变革，出师受阻　　令M没有想到的是，推行前备受管理层推崇的新管理模式，正式推广起来却是阻力重重。新的组织机构正式运行后，M忽然发现企业原有的管理模式根本毫无改变，几乎所有的干部大小事项都无一例外地请示S及其家族主要成员，而无论他们在新的组织中担任何职。总经理室形同虚设，各项制度及其运作规则、程序如同废纸一张。M大感意外，通过多日调研他发现，干部们之所以这样做，是基于家族成员认为：这个企业是我们辛辛苦苦打下的天下，凭什么让一个外人来指手划脚；而非家族成员则认为：要想端稳这个饭碗，还是要听老板的。尤其是身居高、中层的管理者为保住位子，这种想法就更加根深蒂固。甚至个别高管还“告诫”中层干部：“别听他(指M)叫唤，他是‘兔子尾巴长不了’。你们一定要认清这个企业是谁的！”　　为全力推动变革，M先后主持召开总经理办公会议和公司工作会议，就进一步贯彻变革精神，理顺管理程序，明确各机构、各部门职能多次做了说明，再三强调任何人、任何机构都不得越位、错位。并强调：任何越位指示和错位请示的行为都将受到制度的惩处。　　

    大刀阔斧，矛盾激化　　在得到S的首肯和总经理办公会议批准后，M先后免去了下属两家变革阻力最大的经营单位经理的职务；大力招聘新的职业经理人。M的意图很明显，杀一儆百，先排除最大的阻力，然后让新的职业经理人成为强势群体，以改变原有的文化。同时，M又针对下属餐饮企业高达数百万应收账款，许多陈年旧账连欠债人都不知去向的不利现状，加大催缴欠款力度，并列入了年终考核和年薪分配制度中。　　但M没有想到，他一连串的举措，招来了更强烈的抵触。 　　

   首先是来自某些家族成员的抵制。尽管在调整部分领导班子之前，M就反复与某些家族成员沟通，告诫他们支持新领导的工作就是支持企业的工作。M原以为，家族成员总不会拿企业开玩笑，但他过高地评估了某些家族成员的基本素质和觉悟。　　

   其次是来自部分“老”经理人的抵制。个别能力较弱的“老”经理人视“新”经理人是随时可能将其取而代之的竞争对手。于是，与家族成员结成利益同盟，共同抵御“新”经理人。　　

   再次是来自个别老客户的抵制。S公司下属的餐饮企业大都地处城郊，当地人用餐大都是先签单，每隔半年或一年再结账。但往往是签单时牛气十足，结账时不见踪影。M加大催缴欠款力度以来，S公司的财务人员受了不少委屈，收效却甚微。M推行催缴欠款政策前，已料到事情的棘手。于是，他委托监事室领导担任催缴欠款领导小组组长，希望用监事室领导的特殊身份和对地域文化的熟悉，较好地把握清欠政策。但反对者们却不给M以喘息的机会，他们的目的就是要利用新经理人对客户不熟，清欠又势必引发一些客户不满，从而导致业绩波动，让S对M不满。一切都如反对者所料：一些平日里“下馆子都不花钱”，如今因为“几个烂西瓜”而被追帐、被拒绝签单的老客户被激怒了，他们纷纷向S告状，并扬言今后不再来用餐了。S终于坐不住了。　　

    摊牌翻脸，潸然离去　　S是一个耳根较软的人，平日听风就是雨，企业内“宦官文化”盛行。对M心怀不满后，对反对者给予M的莫须有指责便更加相信了。他开始派秘书到各单位调查反对派反映的问题，并美其名曰：“帮助M搜集第一手资料，供M日常决策时参考”。但S的举动和一些无原则的表态，都已向众人表明他已不再相信M。S还开始插手M的日常管理，对M的一些决策开始否决。他一连串的举动令反对派欢欣鼓舞，令变革 派寒心，令观望者无所适从，变革开始陷入停顿状态。S与M矛盾逐渐升级，双方终于有了一次不甚愉快的对话：S：这次变革我是下了很大决心的，甚至牺牲了亲情、友情，但我没想到结局竟是越变越乱。因此我认为，您的某些决策是失误的，应负有不可推卸的责任。　　

   M：造成这种局面的原因是多方面的。首先是特权阶层还存在，导致管理不畅。比如：某些特权人物在工作例会上，竟然阻止经理讲话，擅自宣布散会，请问经理怎样开展工作？其次，某些特权人物擅自批准店里上万元的开支。像这种严重违反财务审批“一枝笔”制度的行为，居然得不到任何处理，请问经理怎样开展工作？第三，部分员工紧密团结在特权人物的周围，对经理计划 的工作置若罔闻，经理处理了个别人，集团公司竟然三番五次调查，找经理谈话，导致至今处理不下去。这在某种意义上是在助长歪风邪气，请问经理怎样开展工作？第四，所谓老客户流失，正说明我们过去客户关系管理不到位，客户成为了个人资源和要挟企业的杀手锏。所以，调整班子，加强客户的制度化管理是正确的，也是必要的。　　

    S：对两位经理的免职，如果你事先和我打招呼，我是不会同意的。另外，推行催缴欠款政策也是不可行的，现在很多老客户怨声载道，纷纷流失，企业损失很大，长久下去怎么得了？　　

    M：免去某经理职务是总办会会议决定的，如果会议决定的事会后还要请示，那么会议的严肃性何在？还要CEO干吗？至于催缴欠款，对那些只想吃饭不想给钱的主儿，难道你真的欢迎他们？对于S的无端指责，M还有很多话想说，但他有些寒心，毕竟话说到这个份儿上，再干下去已毫无意义了。　　

   M走那天恰好是2004年元旦，许多当初满怀希望支持变革的同事前来为他送行，那情景颇有些悲壮。M回头望了望他为之付出8个月心血的企业，突然想起公司人力资源部Z小姐告诫他的话。那时，他重拳推行变革正在关键时刻，“欲速则不达，你最好悠着点儿。否则，吃香蕉的‘猴子’没被管住，看‘香蕉’的人反而被打跑了”。如今，一切竟被Z言中。M回转身，坚定的迈开步子，虽有些沉重，但却再也没有回头。2004年的第一场雪悄然降临了。不知是在为M的“出师未捷身先死”送行？还是为“胎死腹中”的变革而哭泣……