企业创新决策应注意的

　　企业创新 切忌不要模仿

　　在创新 已经发挥重要作用的公司内进行创新 ，所经历的挫折要远比所想像的大。而模仿最成功的创新 实践者的做法，似乎效果也不好。保持创新 势头，创造大规模的真实价值的持续创新 ，唯一能够创造重大财务影响的创新 就更难。

　　对于播撒和培育创新 种子，并没有最佳实践的解决方法。很多领导偏好的结构和流程虽然重要，但还不够。另一方面，几乎所有的高管都认为员工和公司文化是创新 最重要的推动因素。

　　创新 的基础——重视员工管理

　　经验证明，不懈地重视员工管理 的三大基本因素将为创新 型组织奠定基础。

　　首先，要正式将创新 工作纳入高管层的战略管理 议程中。通过这个方式，创新 不仅得到提倡，而且还受到管理 、监督和评估，成为公司增长愿景的核心因素。

　　其次，高管应该更好地利用现有的人才开展创新 工作，要创造环境，让动态的创新 网络生根发芽，而不要实施破坏性太强的变革项目。

　　最后，应该采取明确措施，培养以员工信任为基础的创新 环境。在这样的文化中，员工知道自己的创意是得到重视的，员工也相信表达创意是被鼓励的行为，并能与他们的经理们共同管理 风险。这样的环境要比物质激励更能够让创新 持续发展。

　　创新 的指标——领导力

　　领导力是创新 业绩最好的指标。与其他任何由上至下的措施一样，领导的行为对员工有很大影响。创新 从本质上和变革紧密相联，需要从实现短期业绩目标的工作中抽出精力和资源。与其他目的的措施相比，创新 工作可能需要管理 层鼓励员工，赢得他们的信任和认同。鼓励创新 行为的前两大促进因素是鼓励和保护创新 的强有力的领导，以及愿意花时间积极管理 和推动创新 的高管。事实上，对创新 工作敷衍了事，只说不做是最常见的创新 杀手。排在第二位的原因是，高管不能以身作则，不敢冒险，不乐于接受新创意。仅鼓励短期业绩，始终害怕失败也是最大的创新 杀手之一。

　　让公司领导对鼓励创新 负起责任是关键。负责创新 工作，应在业绩评估中，专门为创新 制定正式的目标指标。这样才更有可能将创新 工作视为增长的主要动因之一，作为领导小组的一部分或通过创新 委员会对创新 进行正式管理 ，或从过去的失败中汲取经验教训。

　　创新 的战略——重视与激励

　　如果大多数高管不积极鼓励创新 工作，也没有在创新 行为上起到示范作用。他们就不能够给予员工创新 所需的支持。因此只能采取一些其他实用的方法，促进创新 工作的开展。

　　定义能够推动增长和帮助完成战略目标的创新 工作。要求员工在收集客户意见、交付服务或者客户体验上开展大幅创新 时，其实也在向员工宣布所期待的创新 类型。如果没有这样的指导原则，员工只会提出小幅创新 ，经常是些人们熟悉的点子。

　　将创新 纳入定期领导会议的议程中。我们在领先的创新 型公司中观察到这种做法。这向员工传达了创新 工作价值管理 的重要信息。设置创新 的业绩指标和目标。公司领导应该思考两种类型的指标：财务指标和行为指标。哪个指标会对员工的工作方式造成最大影响?公司领导还设置指标，改变员工根深蒂固的行为，改变公司要求25%的点子来自外部渠道，不要在自己部门进行创新 的病态。

　　总之，进行创新 决策 的三个主要方法是花时间决定需要重视的战略类型，谁来负责后续项目，如何将项目成果商业化。很少有人把时间花在设定创新 目标、指标和预算上。这很能说明问题，因为那些已有创新 目标和指标的公司的高管对所做的决策 更有信心。