当时能解决职工工资就不错了，根本谈不上产品创新、技术革新，在新工艺和不锈钢领域，王麻子落在了一些同行的后面。与此同时，广东阳江等地出现了数百个刀剪厂，凭借其低廉的价格、丰富的品种、先进的工艺，抢去了王麻子不少市场份额。
市场竞争环境恶化只是一方面，“内部重组的失误”更为致命。１９９５年，经当时的企业主管单位北京市二轻局撮合，剪刀厂与北京文教器材厂等互不相干的四个企业组成了北京市王麻子工贸集团。根据内部协议，王麻子剪刀厂无偿将注册商标转让给工贸集团，工贸集团同时拉走了剪刀厂仅有的１４名销售人员，剪刀厂由此失去了商标权和销售权。
“不遵循市场经济运行规律的强行调整，只会加速王麻子的衰败，如果当时果断进行体制调整和技术更新，凭借王麻子的品牌优势，完全有能力自救。”白锡乾不无遗憾地说。伴随重组而来的“体制不顺，领导层不顺，产权混乱，企业之间债务不清”等许多问题，让王麻子剪刀举步维艰，连年亏损，企业到了借钱发工资的地步。
１９９９年５月，王麻子剪刀厂被划归为昌平区区属企业，王麻子的品牌资产也被分割得支离破碎。从１９９５年至今，企业一共换了６任厂长，如此短的任期使领导层很难有让品牌长期增值的打算。２００１年，挣扎于混乱中的王麻子剪刀厂被迫停产，王麻子的战略不清晰，目标不明确，最终造成企业的破产。
国内权威的战略管理研究专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）表示，企业发展战略必须建立在这具有普遍性规律的战略管理基础之上，“知己知彼，百战不殆”，“兵无常势，水无常形”，“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”，我们的企业决策领导者又必须具备超越现实的战略管理能力；在“非战”、“非攻”、“不战”的境界里，强调“百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者也”，体现一种对待企业发展的哲学心态。！
目前，企业进入了正面决战阶段，要在决战中取得好的座次，企业必须制定清晰的战略，解决企业“我是谁？”、“我现在在哪？”、“我要到何处去？”这三个问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点，与对手展开战略决战。在此特别要注意的是，成熟阶段的竞争，已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。
很多人提到战略管理的时候，也许会感觉到战略管理是一个虚的东西，让人摸不到边际。但是通过笔者的战略管理实践，认为战略管理是务实的，企业在进行战略管理的时候要本着可操作性的原则。是务实还是务虚关键要看管理者本人是什么态度，想以战略管理提高自己企业的管理水平，增强企业的核心竞争力，那么就以一种务实的态度来进行企业的战略管理，那么战略管理也就不再神秘。
有人强调执行，有人强调细节，但这些说法都只从特定的角度说明了问题的一个方面。
在“执行”与“细节”之上，有一个更重要的东西在决定着企业的命运与前途，那就是战略。美国人马克·麦克内利挖掘我国《孙子兵法》的战略智慧，写了一本名叫《经理人的六项战略修炼》的著作，非常有名，被微软、IBM等企业推崇，其中译本的封面有一句话非常警醒入：“忽视战略，仅关注战术和执行，就会给企业带来灾难。”今天，把美国学者的这句话奉送给中国企业家们，我想是非常及时也是非常必要的。
当众多世界500强的CEO们在强调“现在是战略致胜的时代”的时候，我们的企业家也在摩拳擦掌跃跃欲试，准备向更多的人传递自己的战略设想了，从重量级的柳传志、李东生等纷纷走到前台，参与各种论坛互动，到众多中、小企业的广宣策略中不断体现自身企业的目标等，不一而足，甚至当你在某个胡同里买茶鸡蛋时，老婆婆一边找你零钱，一边还轻轻的告诉你“因为这个胡同卖蛋的不多，又经常有上班族打此经过，所以决定在此设点”等等。似乎战略及战略管理已经妇儒皆知了。这当然是件好事，至少表明我们的企业家思想上已经和世界接轨了。
著名企管专家谭小芳老师表示，未来，中国企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼。今天和未来的中国企业家，必须能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力，善于分析和把握企业的战略环境。如果中国的企业家在战略定位、战略境界、战略思维、战略运营、战略底蕴等方面的修炼不到家，将会有相当多的中国企业出现战略问题，爆发企业灾难。如果中国的企业家不善于分析环境，不能把握时代的特点，企业就会迷失方向，遭遇难以预料的结局。如果中国的企业家不懂得利用资源、开发资源和整合资源，中国企业的能力、尤其是核心能力就不会培植起来，培植起来了也难以巩固和发展。
首先，让我们从战略的源头，仔细探寻战略制定、管理的过程吧！在《三国演义》中最著名也最重要的战略规划，是诸葛亮未允诺刘备出山相助前，所提出之“隆中对”（应对之法）。当时诸葛亮告诉刘备：“将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”刘备闻言后曰：“荆州刘表，益州刘璋，皆汉室宗亲，备安忍夺之？”孔明曰：“亮夜观天象，刘表不久人世。刘璋非立业之主，久后必归将军。（预测）”刘备从之，并在经过赤壁之战、借荆州、西进取川后，果真成鼎足之势。
我了解到，世界500强的企业都有两个外脑，一个是法律顾问，一个是营销（战略）顾问。我们可以统计一下：国内的很多中小民营企业里几乎都没有一个好的营销策划部门，公司更没有外聘营销顾问这一职位，也不会聘请外脑——基本上，生产，策划，营销——老板是三位一体。“战略太高深了”，这从来就是一个错觉，而各位专家学者们所撰各种战略管理方面高高在上的专著，则是起到了推波助澜的作用。谭老师则认为，战略管理并不高深，问题是在于你如何去操作。
战略管理一句话就可以概括：战略就是方向，定位就是取舍，决策就是谋断。但也不可否认——中国企业所犯的最大、最普遍的错误就是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因。著名战略专家谭小芳老师表示，中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平。
从20年前美国著名经济学家普哈拉哈德和哈默首倡“核心竞争力”论，到如今充斥于机场书店林林总总的经管类书籍中的那些“江湖”观点，无不都在探寻企业成功的奥秘，并且给出各种新锐、奇特的观点。
有人说“执行决定一切”，有人说“细节决定成败”。没错，执行力、细节都是企业运营所必需的，是数学意义上的必要条件，那么什么是企业成长的充要条件？100多年来企业成长的实证经验告诉我们，持续拥有一整套凸显创新性、差异化、个性化，符合社会需求的商业模式，是决定企业不断成长、持续成功的根本所在，这就是我们通常所说的企业战略。没有战略的企业可以“火”一时，但“活”不了一世。
企业战略管理中考虑如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。而这种考虑，被称为企业战略管理。比如，中国有句古话叫“事不过三”，言下之意就是好事不会一直光顾你。当你连连顺利的时候，你就应该注意了，此时要戒骄戒躁，不要被胜利的喜悦冲昏了头脑，应该有居安思危的意识。
然而，任何事情都不是一帆风顺的，连续赚了三年，那么第四年谁能保证还会赚呢？所以，作为一位有前瞻性眼光的领导，就要有“赚了三年后退回一年份”的想法。如果有了这个经营思维，你就不用惊慌，因为不慌张，所以就能自如地处理事务，这时候智慧也就出现了，保不准在第四年还会出现赢利。这就如“尺蠖虫”，它在前进时总是弓着腰，前进两寸又退回一寸。赚了三年，第四年你还想赚，就是像尺蠖虫的身体，此时已经完全伸直，以致无法后退，死亡已悄然降临。死亡好，还是退回一年份能生存好？当然是生存比较好。这样“一弓一屈”，才能第二年再赚，第三年、第四年还要赚，做企业就要有这种想法。
再看看国内的企业案例吧——我们从海尔集团的战略发展历史看总裁张瑞敏其人的战略管理能力，在中国工业经济发展初期的1984年就提出了海尔的品牌战略思想；1992年提出多元化发展战略；1998年的国际化发展战略；2002年的国际化战略的深化，足以证明张瑞敏作为一企业管理者的系统战略管理的博宏与高远。
可以说，战略管理管理——在学生的眼里，是一门玄妙到高深莫测的大学问，可以学习一辈子。在穷人眼里，就是一年怎么能赚到1万元钱。管理之父彼得·德鲁克的一句话说的很经典“每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策。”我想，他讲的是战略；我们中国也有句老话：大路朝天，各走一边——暗含的是战略管理的意思。为什么这么说呢？大路朝天，讲得是条条大道通罗马，远近难易却不同。各走一边，讲得是总有一条道路适合你。表达的道理在于，战略管理的制高点不在于抢夺，而在于选择。什么是定战略，其实就是对将来道路的拍板，决定是姓社还是姓资。一旦选择，是苦是甜都在后面等着。有因必有果。
看起来很简单的道理，但是现实中，我们的许多企业都在干着一些“本末倒置”的事情，就像德鲁克说的，企业除了营销和创新，其他的都是成本，实际上现在的许多企业就在干这种不赚钱的事情，我在调研过程中发现很多企业确实是在干着只增加成本，而不赚钱的大事！重生产轻营销，几乎是所有生产加工型企业的惯性思维，他们的脑子里总是充满了对产品的精益求精精神，却没有用心去了解市场的需求变化，虽然质量是免费的，但是只有客户需要的质量才是免费的！
总之，多年的咨询实践告诉我，一个企业的“大成功”（例如：连续三年业绩翻番）往往是战略管理的成功。战略有问题，单纯靠改善内部运营效率，业绩改善的效果有限。企业战略管理要站得高，才能看得空，从而看得远——我们只有忽视眼前的浮云，穿透过去，目空这一切，彻悟“神马都是浮云”——才能看到本质，这也就是战略布局。谭老师强调：只有解决了战略问题，企业才谈得到生存与长远发展！
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