你确定你有战略吗？

　　◆ “我们的战略是低成本提供产品。”

　　◆ “我们正在追求全球化战略。”

　　◆ “公司的战略是进行一系列的地区并购。”

　　◆ “我们的战略是提供顶级的客户服务。”

　　◆ “我们的战略意图是永远保持行业领袖地位。”

　　◆ “我们的战略是从军用转向工业应用。”

　　以上说法唯一的共同点在于，它们都不能被称为“战略”。而这些说法的流行恰恰反应了人们的认识误区——把战略描述成包罗万象的东西。事实上，这些（定价、产能决策、决定研发预算等等）仅仅是战略的组成要素，不能被孤立地决策和思考。这与伟大的画作一定是将选择色彩、勾勒线条和形象、运笔技术和收尾过程完美融合起来是一个道理。

　　在经过30多年的对战略的认真思考后，咨询顾问和学者们向企业管理人员提供了丰富的战略分析框架。比如五力模型、核心竞争力、超竞争、资源论、价值链等等。可是，使用这些工具所产生的成果——战略到底应该包含什么――却被遗漏了。事实上，使用特定的分析工具来描绘战略，往往会使战略规划者受到工具限制，从而形成狭窄的、碎片化的战略概念。例如，根据波特五力模型分析的战略家，倾向于将战略视为行业选择和市场细分等活动。而使用竞合理论或其它博弈论体系进行战略分析的高管们，则将战略看成处理敌友关系的一系列决策。

　　战略的误读

　　很多商业杂志有专门的“战略”版面，讨论的往往却是一些公司如何处理具体问题，比如客户服务、合资、品牌，或是电子商务。CEO们也在谈论“服务战略”、“合资战略”、“品牌战略”。但是，当一个公司追求“并购战略”，或是“成为行业领袖”战略时，这有助于经理们的日常工作，或帮他们分清任务的轻重缓急吗？当新的举措都被冠以“战略”两字并经常被宣布时，它对于公司的价值到底在哪里呢？这不但会使人对战略产生迷惑，也表明高管们还没有真正形成完整的战略概念。

　　“战略”一词源于古希腊，原指“将军的艺术”。那么，将军的工作与一个阵地指挥官的工作有什么相同之处？将军要对多个部队、多场战役和多条战线负责，挑战在于统驭全局。伟大的将军有战略，而且要具有细化的条目或组成要素，能形成一个有机的整体。商场上的将军们同样必须拥有战略——一个聚焦的、整合的、外部导向的概念，能使业务发展达到预设目标。没有战略，时间和资源就很容易被浪费在琐碎、不相干的事上，中层经理经常自行其事。最终形成一锅相互脱节并成效甚微的战略举措的大杂烩。

　　一度是零售业巨擘的西尔斯曾有10年时间在侧重经营耐用品还是非耐用品之间摇摆不定，没有在竞争中形成鲜明的差异化。与此相似，曾经所向披靡的施乐在陷入危机后，也试图力挽狂澜，但其高管批评公司缺乏战略。一位高管说：“我听到了变卖资产，听到了财务重组，但我就没有听到任何人能肯定地说‘这才是你的未来’。”

　　一个战略包含一系列决策，但并不能把高管面临的每个重要决策都称为战略。正如图1描绘的，公司的愿景和目标独立于战略，又指导战略。因此，我们不能将《纽约时报》的“成为全美最佳报纸”的承诺视为其战略的一部分；GE“在所进入的行业实现数一数二”的目标也不是战略。任何一个达到某一特定收入或利润的目标都不是战略的一部分。此外，战略表明的是业务如何适应外在环境，因此，关于内部组织计划 的决策也不是战略的组成部分，比如薪酬政策、信息系统、学习 项目等；它们是被用于支撑和促进战略的重要决策，但不是战略本身。如果任何重要的事都被扔到战略的篮子里，那么战略这个至关重要的概念会变得分文不值。

　　战略形成过程不是单向、线性的过程。战略思考最重要的是要能在战略包含的所有元素间达到相互巩固并不断强化的有机性。

　　战略的钻石五要素

　　与其他人关注战略分析的输入不同，我们更关注输出——战略组成和战略设计。如图2所示，一项完整的战略应包含五个要素：

　　领域：在哪里开展业务？

　　方式：通过什么方式达到目标领域？

　　差异化：怎样在目标领域内赢得竞争？

　　发展顺序：战略举措的速度和顺序应该如何？

　　经济逻辑：靠什么取得回报？

　　领域

　　战略家最基本的决策是：应该在什么领域开展业务？这类似于彼得？德鲁克在几十年前提出的“我们应该进入什么样的业务？”但回答却不应是泛泛的，比如“我们要成为信息咨询领域的行业领袖”只是一个愿景或目标而不是战略。企业要有清晰的领域界定，最重要的是将业务所涉及的产品类别、细分市场、地理区域、核心技术以及价值链的增值环节（比如产品设计、制造、销售、服务、分销）等内容尽可能具体地描绘出来。

　　一个生物科技公司在深思熟虑后，梳理并细化了其领域：公司以T细胞受体技术来发展用于诊断和治疗某一种特定类型癌症的产品；控制所有研发和产业化环节，但将制造和主要的临床测试过程外包；将美国和主要的欧洲市场作为目标地域市场。

　　这个公司选择的领域是高度具体的，产品和市场甚至都细化到了具体的名称。还有一些处于产品线、细分市场、地理区域都较广的行业中的企业，战略应该聚焦于所选领域的等级、关键词等，例如“针对女士的高端时尚用品”，“人均GDP超过5000 美元的国家”。

　　在选择领域时，除了明确在何领域从事业务之外，还要明确每一个子领域业务发展的轻重缓急。比如，一些细分市场至关重要，而其它的可以排在其次。一项战略应该合理地聚焦于一个产品种类，而其它产品（比如出于市场防御目的而提供的产品）的重要性就明显次之了。

　　方式

　　除了确定业务领域外，战略家同样需明确如何到达该领域。只有经过精心选择的方式才能帮助公司在一个具体的产品种类、细分市场、地理区域或是价值链的增值环节取得一席之地。如果决定拓宽产品线，那么是依靠内部研发，还是合资或并购？如果计划在国际市场扩张，那么是采取新设投资、当地收购、提供特许权、还是合资？前文中的生物科技公司就是依靠合资进入欧洲市场，并通过一系列的战术并购增加某些治疗产品，补充其现有的诊断产品线。

　　帮助企业进入目标领域的方式非常重要，应该是预先深思熟虑的结果，而不是靠事后总结而来，或仅仅被当作操作层面的细节对待。一项进入新产品种类的决策往往充满不确定性，但这种不确定性将取决于进入方式。比如，是采取对有相关领域经验老到的公司进行技术授权，还是并购行业新手。对于扩张方式缺乏明确思路和清晰的描述，会导致原计划被严重延误、增加不必要的成本或者完全失败。

　　换一种方式或许会带来意想不到的学习机会。研究发现，公司会在从事并购或是管理合资企业的过程中形成较强的整合能力。如果公司在方式决策上缺乏系统思考，而是靠“拍脑袋”和“想到什么做什么”的方式来决定方式的选择，那么这些公司将处于竞争劣势。

　　差异化

　　战略应该是具体的，除了领域和方式，还要明确公司如何在目标领域中赢得竞争。在充满竞争的环境中，成功源于差异化。例如，吉列使用其专有产品和处理工艺来拓展高端剃须刀业务，并通过独具特色且不断强化的品牌形象宣传来突出差异化；投资银行高盛通过维护与客户高层的亲密关系及整合多种服务手段和内容，向客户提供了竞争对手无法企及的服务；西南航空公司通过提供尽可能低的价格和卓越的准点承诺来吸引和保留客户。

　　形成出众的市场竞争优势，并不一定要求公司在每个差异化要素上都做到极致。有时是一系列差异化要素的有机组合帮助公司形成巨大的竞争优势，这就是汽车行业中的“本田哲学”。很多车比本田要好，还有一些车比本田便宜，但仍有许多购车者认为本田的性价比最高，这就是本田不断努力建立并强化的战略定位。

　　除了那些刻意的差异化要素——形象、定制化、价格、产品风格、售后服务等等外，对战略家来说，最关键的是确定前瞻性的、经深思熟虑的差异化要素组合。否则将出现两个负面后果：

　　第一，如果高层不刻意追求，就不会形成独特的差异化。差异化要素不会自发形成，而没有差异化的公司将失败。

　　第二，在差异化方面缺乏精心选择，高层或许会试图同时在多种差异化要素上领先对手——更低的价格、更好的服务、更优异的式样等等。而这样的尝试注定失败，因为实施它们存在内在矛盾性，并且需要巨大的资源支撑。在选择差异化要素时，战略家应该明确侧重于那些少数的、能相互强化的、与公司的资源和能力相匹配的重点要素。并要确保这些重点要素有助于提高公司在目标领域中的价值。

　　发展顺序

　　领域、方式、差异化的选择说明了高层计划做什么，但仍需要第四项要素的配合——发展顺序，即为了确保成功所要采取的战略举措的速度和顺序。虽然商业战略没有普遍适用的排序规则，但战略家必需对此做出判断。比如，一个印刷设备公司决定扩展产品线并在国际市场上拓展业务，高层决定在第一阶段先增加新产品，因为该公司拓展国际市场的核心经销商无法在现有狭窄的产品线上高效地进行国际市场运作。如果管理层不是先完善产品线，而是急于拓展国际市场，将不可避免地浪费很多时间和金钱。图3的左边说明了公司两阶段的发展战略。

　　一家地区性财险公司的管理层决定实施一项新战略——通过一系列并购使公司在全国范围内开展业务。他们计划通过强势的广告宣传和优异的客户服务树立品牌。但管理层对此面临一个“先有鸡还是先有蛋”的问题：没有卓越的品牌形象，就不能以更有利的条件实施并购，进行全国拓展；而没有全国拓展，业务局限在某一区域，广告宣传力度又无法达到品牌建设的需要。最终，管理层制定了三阶段的发展顺序方案（图3的右半部分）：在临近地区实施有选择的并购，成为一家跨地区规模的公司——→适度加强对广告和品牌建设的投资——→以更有利的条件（由于品牌知名度提高，业务增长加快，或股价上涨等原因），在更广的地理范围内实施并购，同时进一步加强品牌建设。

　　很多因素决定了发展顺序：首先是资源，在一个新战略的开局阶段，对每个战略举措都按需提供财务和人力支持往往是不可能的。其次是紧迫性，战略的一些要素面对机会时，要被优先考虑并大胆实施。再次是要素成果的价值，战略中某些要素的实现会对吸引资源和股东支持产生十分重要的作用，比如某个具体的领域、方式或差异化的突破，而这些也许是战略的其它部分所需要的。最后是先易后难，先处理战略中更可行和更有把握的部分。在许多战略中，往往很少深入讨论发展顺序的问题，因此常常得不到战略家应有的重视。

　　经济逻辑

　　商业战略的核心是：必须有一个关于“利润从何而来”的清晰思路。这里的利润不是偶然的盈利，而是指公司资本成本以上的经济利润。仅仅是“只要收入大于成本”，或者只是列出一张清单，描述出为什么顾客乐意对你的产品支付高价，以及为什么你的成本会低于竞争者的原因都是不够的。正是这种做法使得战略缺乏协同，变得平庸。

　　成功的战略都有一项核心的经济逻辑，它是创造利润的支点。有些经济逻辑的关键是通过向顾客提供竞争者难以模仿的产品和服务来获取溢价。例如，《纽约时报》之所以能向其读者收取很高的费用，是因为它优异的报道质量；之所以能收取较高的广告价格，是因为拥有高忠诚度并富有的读者群。ARAMARK是一家盈利能力极强的国际性食品服务公司，通过向客户提供定制化的服务来收取溢价，只对那些希望获得高端食品服务并有支付能力的客户提供定制化服务。

　　在另一些例子中，经济逻辑出现在成本这一端。ARAMARK通过其巨大的运营规模（同时进入多个细分市场，包括商业、教育、健康等行业的食品服务），在食品采购领域形成竞争对手无法复制的规模采购优势。凯吉恩粉末冶金公司则通过并购增长成为世界最大的粉末冶金公司，使得它在多个国家获得原材料和开采权，并在冶金处理产能方面领先。

　　在这些例子中，经济逻辑都不是偶然或短期的，而是基于公司基础的、相对持久的能力。ARAMARK和《纽约时报》之所以能收取较高的价格，是因为他们所提供的东西高于其目标客户的预期，客户对这种超值高度认可，同时竞争者又无法模仿。ARAMARK和凯吉恩比竞争对手成本更低，是因为他们拥有规模、经验、窍门分享等系统性优势。这些经济逻辑解释了为何这些公司能年复一年地实现高盈利。

　　战略整合

　　我们必须清楚为什么战略应包含领域、方式、差异化、发展顺序和经济逻辑这五个要素。首先，这五个要素都非常重要，以致于必须事先规划。然而，绝大多数战略计划都只强调了其中的一两个要素，这将导致重要的战略遗漏。其次，这五个要素所要求的不只是决策，还包括准备和投资。再次，五个要素必须相互协同、相互支持。当企业管理者和学者们思考协同时，往往秉持“内部的组织计划 需与战略协同”的观点，即结构追随战略，但很少有人重视战略要素本身的协同性。最后，只有在详述五个战略要素之后，战略家们才能置身于最好的位置，设计所有其它的支持性活动——职能部门的策略、组织计划 、运营项目、流程——这些活动用以强化战略。

　　战略的钻石五要素可以被看成是设计一个有机的、综合的活动系统的中心节点。但战略并不是五个要素之间的简单决策，它是完整的、相互强化的一系列决策。以下案例很好地解释了协同的重要性。

　　宜家：对行业产生变革性影响

　　25年来，宜家的战略体现了高度的协同性，五个要素相互强化。

　　宜家的业务领域非常清晰：公司销售相对便宜的、现代的、北欧风格的家具和家装产品；以年轻白领为主的客户目标市场。从地理范围来看，宜家在全球，或是至少在社会经济状况和基础条件可以支持其商业概念的所有国家开展业务。宜家并不只从事零售，还包括通过对产品设计的把握来保持其独特的产品风格和高品质。产品设计过程充分考虑到了后续制造环节的高效。这些使宜家积累了竞争对手无可比拟的专业性。宜家并不从事制造，它依靠一群长期、高效地在不同地域从事分布式生产的供应商。

　　作为达到目标领域的主要方式，宜家致力于有机扩张，建立起自己完全控制的店面。宜家并不收购现有零售商，也极少采用合资方式，这反应了其高层的理念——公司要完全控制其高度创新的零售概念的本土化执行过程。

　　宜家通过一些重要的差异化要素吸引客户并击退竞争者。首先，其产品拥有可靠的质量，且价格略低（大约比同类产品价格低20％—30％）。其次，与顾客在传统家具店中易产生的压抑感不同，宜家为顾客提供有趣的、没有压力感的购物体验。顾客可以自由漫步在充满视觉享受的商店中，只有他们要求，店员才会提供帮助。再次，公司努力快速满足顾客的需求。宜家在每个分店会保持一定的额外库存，使得顾客购买后就可以直接提货，或者计划 当天送货，而传统的家具零售商采用陈列品模式，每件订单从客户下单到发货要等6－10周。

　　关于宜家战略的发展顺序，公司致力于快速的国际化扩张，但一次只针对一个国家。它采取了使用有限资源在目标国家开设新店面，并尽早在当地立足的模式。每次这种市场进入模式都伴以强势的公关和广告宣传。此后，宜家会回到各个国家开设更多的店面。

　　宜家的经济逻辑建立在规模经济和高效的模式复制基础上。虽然公司并不在所有的地理区域市场上销售一模一样的产品，但能通过标准化措施，充分利用其全球最大的家具零售商的优势。长期供应商给宜家提供了十分低廉的成本，而这种成本通过宜家专有的、易于制造的产品设计体系得以进一步降低。

　　在每一个地区，宜家都有足够的规模来巩固分销体系并不断提高效率。开设每个单店时，都基于大周转量的考虑，这样就在库存、广告和人力支出方面实现了经济性。逐步的国际拓展也使得管理层在各个国家的市场拓展过程中积累了选址、店面设计、开业、营运等经验。他们是孜孜不倦的学习者，并将所学内容转化成了巨大的经济利益。

　　宜家的这些活动是如何协同成为一体的呢？。例如，业务领域和差异化要素之间是如何实现强有力的协同？强调低价、有趣、当代风格和立即满足需求很好地与公司聚焦于年轻、追求潮流的客户定位相匹配。宜家的差异化和方式之间也具有逻辑匹配性，即提供有趣的购物体验和立即满足客户需求，都需要非常强的本地执行力，宜家通过全资控制新店来实现这一点。要素之间的协同，很好地解释了宜家何以能多年始终保持两位数的销售增长。

　　我们对于宜家战略的观察，是以“朝后看”的方式进行的。而战略应该是前瞻性的。基于对公司环境、市场状况、竞争者及内部能力全面细致的分析，管理层应该为他们的公司制定一幅战略蓝图。BPI（Brake Products International）公司就是一个很好的例子。

　　BPI： 制定一个新方向

　　BPI是一家客车和轻卡的悬挂和制动系统零件生产商。近年来，由于全球汽车行业的整合，BPI处境艰难。公司曾尝试以不相关多元化，伴以全面的费用削减作为对策，但结果并不好。一个新的管理团队上任后试图力挽颓势，他们通过分析五要素的关键决策制定了一个新战略。

　　对于目标领域，BPI管理层致力于新开发全球汽车制造商正在快速扩张的亚洲市场。他们考虑过拓宽产品线，引入更多的其它汽车零件，但最后发现，自己只在悬挂和制动系统零件上拥有独特的设计制造专业优势。最终他们决定利用在ABS制动产品和电子牵引控制系统领域的高度专业能力来拓展特种车辆（建筑和农用车等）制动产品的市场。另外，管理层决定增加新服务——系统集成，将BPI的产品与其它供应商的相关产品进行捆绑，形成一个独立的悬挂系统，向汽车生产商提供易于装配、可预装的系统模块。该方案会使汽车生产商极大地降低安装成本、采购成本和物流成本。

　　在进入目标领域方面，管理层选择了三种方式：首先，他们着力于内部研发新一代制动系统，包括针对特种车辆的产品。其次，为了成为汽车生产商首选的悬挂系统集成商，管理层决定加入与其它核心悬挂系统产品的主导厂商组成的战略联盟。最后，为服务于在亚洲市场快速扩张的汽车生产商，BPI计划与中国、韩国及新加坡的制动产品生产商合资。BPI提供技术并监督制造过程，其亚洲的合作伙伴负责市场营销和政府公关。

　　BPI同样努力实现差异化。公司已经成为ABS制动系统和电子牵引控制系统的技术领袖。非常重视这些专有技术的，并将对其进一步培育和发展。管理层认为，成为悬挂模块的系统集成商有助于BPI建立良好的竞争地位。为此需要新的制造、物流和供应链管理能力。电子商务使BPI与其它供应商和客户链接起来，成为BPI的差异化要素。作为少数在北美、欧洲（现在包括亚洲）都具有生产基地的制动和悬挂产品制造商，BPI的高层认识到，“触及全球”是BPI的一个优势。如果能够在其多地域的运作中实现协同，就能提供一站式、低成本的全球采购，而这正是全球汽车巨头日益寻求的。

　　BPI的高层深思熟虑地制定了企业发展顺序。他们感受到不同战线的紧迫性，并认识到，公司缺乏同时启动一切工作的资源和能力。因此高层决定，为了尽早向全球主要的汽车生产商表达长期承诺的、清晰的合作信号，第一步工作就是与亚洲制动产品制造商合资。同时，他们感到成为悬挂系统集成商的紧迫性与建立制动产品的先发优势同样重要。因此，管理层计划迅速建立与其它悬挂产品制造商的联盟，并开展与客户的试产测试。这两组行动组成了BPI战略发展顺序的第一阶段。在第二阶段，管理层计划实施全面的系统集成和“触及全球”的概念，伴以强力的市场营销。与此同时，拓展到特种车辆的工作将进入商用化阶段。

　　BPI的经济逻辑的关键在于：通过向客户提供至少三个有价值的、竞争对手难以模仿的利益来获取溢价。第一，BPI是全球制动领域的技术领袖，汽车公司会向其购买制动产品配置在高端产品上。第二，BPI为全球汽车生产商提供制动产品的单一经济采购，这会极大降低客户的合同管理和质保成本——BPI能分享成本节约带来的利益。第三，BPI向客户提供集成的悬挂系统模块，极大降低了客户的采购成本、仓储成本和组装成本。客户是愿意为节省这些成本而支付一些额外费用的。

　　BPI的转型获得了极大成功。公司战略在转型过程中起到了至关重要的作用（见图5）。正如CEO说的：“我们最终弄清了我们将成为什么，什么对我们来说是重要的。同样重要的是，我们确定了自己将不成为什么，并且停止在那上面浪费时间和精力。自从我们以领域、方式、差异化、发展顺序和经济逻辑来讨论BPI后，高管队伍步调一致。一整套决策有条不紊地被制定和实施，它们有力地支持我们的整个战略计划。”

　　战略？更好的战略？没有战略？

　　我们非常希望改善当前各界滥用战略概念的状况，并提醒战略规划者们，要像组织管弦乐一样保证组织战略的整体协同性。但这并不意味着，只要制定以上五要素的一系列决策就足够了，还需要一些战略分析工具来帮助提高战略的有效性，比如行业分析、技术周期、价值链、核心竞争力等。表1中列出的关键词可以帮助管理层测试战略的质量。

　　或许有人认为战略是过时的概念。他们认为，在一个快节奏的时代，环境呈不连续的、跳跃式的变化，规划未来时考虑躲避不利就够了，更加灵活，步调更快，迅速抓住合适的机会岂不更好？人们之所以产生这些怀疑，是因为他们没有了解到战略的真实属性：

　　战略不是静止的。它能基于形势发展和调整。不应忽视那些未被预期到的机会。

　　战略并不要求业务以预设的固定模式发展。针对于今天多变的环境，一些最好的战略保持了多个选择，并具有很好的灵活性——通过联盟、外包、租用资产、对有前景的技术进行风险投资，以及许多其它的手段。

　　战略并不只是应对那些不可知的、遥远的未来。近些年来，商业战略的着眼期变得越来越短。过去，战略着眼于5－10年，但今天，战略经常着眼于2－3年。战略更多的是评估现况和未来的可能性，制定今天的最优决策。

　　战略不仅是计划。它是深思熟虑的、可靠的、完整而综合的决策。著名的战略学者哈默尔和普拉哈拉德说：“（公司的）领导力是无法计划出来的，但没有一项宏伟的、深思熟虑的商业抱负，它也不会发生。”而我们正以战略钻石模型作为精心规划和明晰商业抱负的方式。