战略转型，企业该如何出招

   现在几乎每个人都在讨论战略，也都熟悉战略这个词。战略是什么？就像明茨伯格说的，战略的定义有上百个，有定位说、计划说，有学习说，但是这些定义都是“瞎子摸象”，摸到尾巴说战略是绳子，摸到大腿就说是柱子。但我想有一点是共同的，就是在战略执行上都会有很多共同点，大家对战略的理解可以千差万别，但是对战略的执行容易取得共识。可以说，战略的执行是一个企业优秀与否的标志。

    战略没有好坏之分，要成为最大的公司，或是最优秀的公司，关键在于战略执行。而战略执行最重要的是什么？当一个公司今年的资产是一个亿，希望十年以后还是一个亿，这种公司不需要战略转型。另外还有一种，如果老板可以事无巨细地管理企业的所有事情，这种公司也不需要战略转型，战略转型是由团队来实现管理目标的时候才需要的。如果一个老板什么都能搞定，谈转型是一个笑话，战略转型是企业上了台阶后存在的转型，只有志存高远，才会有战略转型。任何一个企业战略转型有两件事情要做：第一个，一个公司的资产要从4个亿发展到400亿，最关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业；第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。

    变革管理是企业战略转型的核心内容

    管理只有永恒的问题，没有终极的答案。管理有100年的历史，任何企业不能说解决了一个问题之后就没有问题了，管理总是存在着各种各样的问题。100年前，泰勒面临的是机器，人要围绕机器转。随着社会的发展，需要面对外界供应商、客户等众多的资源，这时候组织模式才能解决企业的问题，组织的问题也就成了50、60年代最重要的问题。现在，“人”成为了企业解决问题最重要的资源，各种各样与人相关的，调动人员积极性的议题和学说成为焦点和热点问题。

    其实所有的问题总结下来可以归结为两个：

    ◆如何应对更为挑剔的客户。个性化的需求还不足以表达现在客户的需求，现在客户的需求是更挑剔的需求，没有最好，只有更好。所以你会发现，各个商家、厂家不断削尖脑袋研究客户。

    ◆如何更为有效地调动企业的资源。随着企业资源的增多，企业将面临更多的选择。当你有选择的时候就会发现，有效地调动企业资源就成为难题。

    因此，所有企业面临的就是这两大问题。这两大问题对应的是什么呢？如何更为有效地调动企业的资源，讲的是管控模式的问题。如何应对更为挑剔的客户，讲的是商业模式的问题。战略转型不是凭空说的，是跟企业最核心的问题和企业需要解决的最根本的问题联系在一起的。企业面临的这两个问题，存在于不同发展阶段，不同的过程中，内外环境复杂，企业变革已经逐渐成为一种常态。

    作为一个企业管理者来说，变化是客观存在的，最重要的事情是如何控制这个变化，控制这个变化才是企业管理者最重要的一个课题。所以从企业管理来说，战略转型就是为了控制变化，而变革管理的核心也是控制变化。前进的艺术是在变革中保持秩序和有秩序地保持变革。

这句话本质上说我们要对变革进行控制，这也是当代管理者最重要的一个责任。

    如何使变革有方向？有明确的目标肯定有方向，但不足以说明有了方向，还需要有策略，要实现这个目标明确需要哪些步骤，这样才能说变革有方向。如果只是说营业额要达到400亿，这不能说有方向，在说实现400亿营业额的时候，还能够说出我今年应该做什么，明年应该做什么，这才叫变革有方向。我们还要在稳定的、可积累的管理架构内实现目标，说明白一点，就是我们对企业的变化要有控制能力。稳定的、可积累的管理架构分两部分，一个是管控方面，一个是业务方面。我看过很多企业，产品经理与销售经理之间讨论的话题中心就是四个字——资源配置。

    两大模式实现企业战略转型

    国内一个做出版发行的公司在研究日本和台湾的出版发行行业成功模式的时候，发现出版社和终端门店之间有一个最大的中间企业，叫大中盘。就是整个出版发行价值链里面的老大，但是在中国大陆没有哪个企业敢说自己是大中盘。大中盘要解决很多问题，主要做的是把上游和下游的信息都进行统计分析，最后为上游的出版提供依据，为下游的销售做好服务。

    图书发行行业中最重要、最担心的就是退货问题，大中盘如果能将30%的退货率降到20%，那获得的利润是别人无法比的。另为，现在企业面临的环境不断变化，以前是一家企业垄断图书资源，教材是按省强行发给你，现在都是采取政府招标的形式。

    总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。企业的问题是什么？就是企业战略目标如何落实，即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。

    从管控模式来说，它是我们研究的一个框架，各个企业管控模式的核心点不一样，那么所关注的问题也就不同。管控模式最重要就是在整体协同基础上实现规模交易，在协同的基础上实现战略目标，归结起来就是由三大平台实现管控模式：第一，集团的管控平台；第二，四大事业部业务组织模式；第三，三大支持平衡采购物流信息。管控模式中最核心是绩效管理，绩效管理为什么这么重要？因为管控模式要实现企业的战略目标，而战略只有是可衡量的，才是可管理的，所以绩效管理就是为了使战略变得可管理，可衡量。

    从商业模式来说，从价值链上来分析整个生意，首先从市场划分开始，竞争对手、关键的成功要素、行业特点、消费者的需求等等。市场划分以后，一个企业是不可能全部都做的，哪里是属于他的“战场”，选择“战场”必须要匹配企业的能力，虽然这个市场很有吸引力，但是没有能力怎么办，投入也只是打水漂。最后要回答消费者为什么要选择我们，如何提升消费者价值，怎么样告诉消费者这个价值是我们提供的，这就是宣传价值。这是整个商业模式的分析思路，这个思路最重要的就是找到具体而清晰的市场需求。

    企业的每个策略可能都要跟进几项工作，因为策略可能是几个部门协作的，要针对每个策略找出人力资源部该做什么，财务部门该做什么，全部列出来，每个任务及子任务都要有编号。这样的工作任务让各个部门看得见，摸得着。从现在到未来，企业要成为全国性的企业，并且在出版发行、供应链渠道和中盘方面要成为一个有发言权的集团企业，这是企业的未来发展方向。每年做什么，配上时间的维度，每个部门照着做，然后进行改进和修正，步调一致往前走，这就是战略转型路径。

   一个企业从现在到未来，条条大路通罗马，不优秀的企业，看不到几条路，先走过去再说，而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功？一个企业增长50%也许很容易，但是要按计划取得成功，要每年增长30%，资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理，而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来，怎样找到自己走向“罗马”的路，这是战略转型的最根本的价值。