显然在上述计划部门的运作中，统筹和监控是计划工作的核心，有了计划部门的统筹，各部门各自为政、自我管理的状况得到了控制，业务部门与生产部门也不用再玩猫抓老鼠的游戏，业务部门想凭自己的主观愿望来压生产部门也不可能了，因为计划部会兼顾生产实际以及物料状况来承诺客户交期。一般而言，业务部应综合计划部门意见才能回复客户，避免了那种无条件接受客户订单，定了交期以后，再压生产部门的现象。生产部门也无法再以车间订单多、欠缺物料等理由来拒绝业务落单或推迟交期，因为计划部门及时掌握了车间的生产能力和物料状况。一般而言，计划部门是在综合了车间的生产能力和物料供应状况的基础上，才承诺业务部门可以何时交货的。这样就建立了一种信息综合处理，合理发出工作指令的机构和机制，避免了以往各自为政的互相猜忌，避免了各自从自己掌握的局部信息出发，以及从局部利益出发，互相要求对方，并且把这种互相间的要求当作公司的命令的情况。互相间的要求是很难具有权威性的，所以每个部门都会挟天子以令诸侯，动不动就把老板搬出来，以势压人，被压者也动不动跑到老板那里去投诉和申诉，老板变成了矛盾的焦点，烦到极点。
这都是没有综合统筹机构，没有代表公司整体利益的权威机构所导致的，公司整体利益的代表缺位，各个部门就都会以公司的利益维护者出现，搞得老板无所适从，经常只能各打五十大板，或者各自安慰一番了事。老板既成了救火队员，也成了和事佬，然而事情并未真正解决，下次又会由老板来平衡，周而复始。
上述所谈，理论上都没有错，遗憾的是，笔者见过很多企业成立了计划部，或招了专业的计划主管以后，企业的生产计划工作，并没有象我们这里所描述的这样：立马平息了业务部门与生产部门的矛盾，交货期也变得准确起来。这一切都没有发生，反而交货期问题更为严重。业务部怨声载道，计划部门成了众矢之的、罪魁祸首。
这是为什么呢？理论上正确的东西，为什么在实践上如此无效？并且激化了矛盾呢？
首先，大多数企业的管理基础很差，尤其是企业的标准化工作基础非常的差。产品没有标准的图纸和标准的物料清单，也即这个产品究竟内部结构如何，由哪些零件所组成，需要哪些物料，需要多少物料，这些都不是很清楚的，至少没有一个标准化的文件。之所以能做出来靠的是有经验的工人和管理人员，是他们脑袋中储存的经验保证了这个产品的顺利生产。
笔者到过一个红木傢倶厂，工人根本不是凭图纸在做，主要是凭车间的一位有经验的木工来决定开料的尺寸。笔者到过的另一个五金厂，采购人员凭技术部门的图纸下采购单，结果供应商做出来的东西根本没有办法用，最后拿着实物去下单，供应商才把东西给做对。这些都证明，很多企业的工作标准是不存在于纸上的，是没有文件化的，既使文件化的东西也有大量的错误，很多的标准都存在于有经验的员工脑袋中，都以一种活的形式存在，没有物化，这是很多中小私企管理提升的最大瓶颈。工作标准以活的形式存在，不物化，就必然不统一、不稳定，今天这样可以，明天那样也行，这个人说可以，那个人又说不行，这种现象在中小私企是大量存在的，并且引发很多矛盾。产品标准如此，质量标准、工时标准都是如此。车间说8天能完成，业务部门偏说6天，其实谁都没有数，谁说的都没有根据，纯粹是一种博弈的需要，只代表一种施压和抗拒的搏斗。其它如库存标准也如此，笔者到过一家灯饰企业，其管理人员竟然荒唐到认为：“我们灯饰行业特殊，客户要求千差万别，订单中各款灯的量都很小，我们为了应付出货，只能靠大量库存，要不然，就会影响交货。”笔者不想与其争辩行业的特殊性问题，因为笔者所到的每个企业都喜欢用行业的特殊性来掩盖管理问题。笔者反问：“我不反对你们大量库存，但请问你能否告诉我，你们的库存究竟多大量才合适呢？还是根本没有上限，以老板的资金和仓库的空间为限呢？”该管理人员无言以对，因为他很清楚，再大的量，也总得有个谱（标准），以量大来否定标准，逻辑上就不成立，可见我们的管理人员多么容易和喜欢为自己找借口，竟然到了连基本的逻辑和常识都不顾的程度。
工作标准的不统一、不物化、不稳定，直接带来的后果就是不能成为一种工具被广泛运用，正如早期人们只能进行物物交易一样，因为没有货币这个非常重要的交易工具。没有物化的工作标准，就只能执行“人治”，因为“人”在此时已不仅仅是劳动力，还成为了各种管理标准的“载体”。离开了有经验的人，工作无法进行，管理也无法进行，因为是非对错在于人心。标准在人心，判断当然也在人心，对错也只能由人心来定，这样的管理不仅离不开有经验的人，根本就离不开“人”，完完全全只能由人去管人，所谓的规则和“法治”根本无法实现，这其实是一种没有标准的管理，是一种随“心”所欲的管理。
在这种随心所欲的管理模式下生产，计划部就算成立了，专业人员就算引入了，也无法运作，因为，他尽管能收集各种信息，但他其实无法“识别”这些信息，无法加工这些信息，不能形成工作指令，做出的指令也经常是错误的，不准确的。“识别”信息绝对不仅仅是一个接受信息那么简单的事，对信息的“识别”其实就是把接受的信息与大脑中的一个标准进行对照的过程。比如我们说这是一棵“松树”，我们是拿眼前的这棵植物与我们脑袋中关于“松树”的标准进行了一个快速的对照，不管大脑中完成这种比对的速度多快，时间如何短，但一定有这个过程，否则，我们眼看着一棵“松树”怎么也不可能做出“松树”的判断，甚至可能把它当成了别的植物，做出了错误的“识别”，因为没有“松树”的标准在我们脑袋中。
没有产品的物料标准，计划部门就无法计划 采购下单以及车间领料；没有库存标准，就不知道究竟应不应该采购；没有工艺流程标准，计划部门就无法计划 哪些车间、哪些工序作业；没有工时标准，计划部门也无法判断生产部应该何时开始做，何时能做完，就不能确定怎样回复业务部门。
这一切都是没有标准惹的祸，都是标准不统一、不物化、存于“人心”的结果。所以，有了计划部门也没有用，生产还得由那些有经验的人，也就是那些“心”中有标准的人来做，管理还是得靠人“心”管人，制度还是没有用，最终还是自己管理自己，因为哪有那么多人去整天盯着别人呢？企业最终还是谁也不管谁，生产计划部门就得成为一个摆设，一个大家嘲笑的对象，一个大家都可以指责的冤大头。
笔者曾经在一家做电路板的企业发现这么一个怪现象：他们企业每个月有一个业务部门的碰头会，会议上，业务部门不请其他任何人，只请计划部主管过来，但不能坐，只能站着挨这些业务人员的批，听他们诉说自己在客户那里受的气。因为工厂经常不能按期交货，他们在外面经常做孙子，所以要好好地拿这位负责生产总体计划 的人出出气，计划主管成了出气筒。
笔者在另一家企业，见到一位新进的计划主管因为顶不住各方的压力而不得不走人，因为业务、生产、采购、老板都把问题压在他身上，他其实是一个相当负责任的人，但是，承受不住，只好一走了之。而老板不知道，企业的基础工作尤其是标准化的基础工作太差，是他无法做好计划的主要原因。
那么，是不是强化企业标准化工作，计划部门就好运作了呢？也不是那么简单。
首先，企业标准工作是一项长期工作，比如产品的图纸、物料清单（BOM表）以及质量检验标准、工时标准等等都需要大量的时间，很多中小企业产品都有上千种的款式和规格，把这些一一做出，往往少则半年，多则一年以上，并且新品种不断增加，企业人员有限，日常工作繁多，往往容易不了了之，或一拖再拖，应付性地来做。
至于库存标准、交期标准，则往往很难确定，影响因素太多，随便说出的数据往往没有任何意义。
能做的不是立马能做好，一拖可能一年半载，做出来的又往往没有任何实际意义，不能做为计划的依据，怎么办？
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