创新三原则：揭示被遮蔽的本质

　　有一个问题可以帮助我们穿越那些口号式的名词，趋近核心：他们为什么而创新？50份报告惊人地指向了公司内外两个维度：用户服务和解决问题。它们是所有公司创新的主要目的，也是主要动力。

　　原则一：创新的本质只有服务

　　用户服务，或者说是以用户为中心的服务(customer-centered service)本身并不是一个新鲜的概念。然而多变的市场环境和激烈的竞争迫使企业必须通过不断创新服务来抓住消费者的喜好。而这50个创新者的经验显示：方法没有别的，就是去发现消费者真正想要什么，然后有针对性地满足他们的需求。

　　强大的消费者需求洞察能力是用户中心服务的前提，也是创新的第一步。

　　宝洁著名的市场部门尤其善于从消费者那里搜集各种各样的信息。他们发现，高亮度、珠光或是金属效果的产品外观比其他质感更受欢迎。这一信息随后被迅速传递到公司的实验室。一种全新的高亮度可回收包装技术被研发出来，将被运用到宝洁旗下各类产品线当中。最终，它们会被放上货架，熠熠生辉地重新展现在消费者眼前。

　　这样的创新流程在飞利浦被称为“端到端”战略。这是一条连结从消费者调研、产品研发设计到生产管理，最后重新回到市场销售渠道的业务模式。它使得企业可以迅速捕捉市场变动，开发出满足用户期待的产品，再次投放市场。一个典型的例子是即将推出的飞利浦干湿两用吸尘器。在中国，许多人觉得只用吸尘器而不用水拖地总是无法清理干净灰尘，因此吸尘器这个舶来品始终无法为大多数中国家庭所接受。基于这个观察，飞利浦开发了针对中国消费者的干湿两用吸尘器。

　　优酷的例子听起来甚至有点极端。他们发现以周为单位，80%的用户如果在优酷找不到自己想要的内容，就会去百度(微博)搜索，甚至是去土豆、搜狐视频等同类网站挨家找。基于此，优酷居然推出了一个可以向用户推荐竞争对手视频资源的站内视频搜索功能—搜库。

　　为此，优酷CTO姚键不得不反复向公司的内容部门、财务部门同事解释在他看来挺简单的逻辑：“并不是说我们不告诉用户怎么去找(想看的视频)，用户就束手无策了。”姚键的构想是，以把他们留在优酷为第一要务。给用户提供一个区别于百度的专业视频搜索体验。为此，优酷甚至主动找到土豆、搜狐视频等网站谈合作，把流量导入它们的网站。

　　最终，以搜库为代表的垂直搜索引擎开始分食百度、谷歌(微博)等巨头的市场。根据中国互联网络信息中心发布的《2011年中国搜索引擎市场研究报告》，2011年10月，视频类垂直搜索搜库用户量达到4588万，已占百度用户量的17%。

　　优酷的做法最大的价值在于，它体现了一种服务用户的承诺和决心，即使是以推荐竞争对手的形式。而结果再次证明了这一基本信条：只要你切合了市场需求，最终一定会得到相应的回报。

　　原则二：创新是建设更广泛的服务

　　有时候，这种对于需求的洞察除了提升服务质量，还意味着更广泛的服务、新层次的消费群体或者广阔的新市场。

　　博世电动工具事业部就是基于这样的逻辑开发出了专为中国农民工设计的T系列电动工具。而在此之前，全球使用的电动工具有85%以上是在中国生产的，但却因为性价比问题，始终无法满足中国农民工们的需求。而正是这群人大量活跃在城市建设的第一线。博世的市场人员在工地现场同工人聊天时发现了这个问题。之后，他们又通过经销商收集客户反馈。最后，T系列甚至降低了科技含量，去除了一些防震、除尘等高端功能，省略了炫目的外观，只保留最简单的使用功能，极大地降低了成本。

　　另一个把触角向中低端市场延伸的公司是携程旅行网。在中国，每年的差旅费在百万元以下的中小企业超过1万家。相比其他财力雄厚的大集团，这些企业更注重控制商旅成本和旅游产品的性价比。其实早在2000年，携程就已经试图进入商旅业务，当时面向的是大客户，由于市场尚未成熟，这一计划搁浅了。但携程旅行网副总裁庄宇翔认为，中小企业会是一个价值更大、用户黏度更高的潜在市场。

　　他带领技术团队把之前应用在大企业商旅板块的系统“携程商旅通”进行重新改进，提供便捷预订的同时实时提供各类分析报表帮助企业加强管理，此举立即得到了中小企业的欢迎。

　　因此，新技术并不是一切。结合不同细分市场的需求有针对性地创新才是用户中心服务的关键。

　　技术实力强大的GE显然也深谙此道。2011年，他们甚至把创新中心设在了西安、成都和沈阳这样的二线城市。这批被称为“中国创新中心”的研发基地还承担着重要的角色—在发展中国家开发新设备，然后销往全球市场。GE赋予这一独辟蹊径的做法一个形象的名词：反向创新。

　　博睿325/315系列CT机便是反向创新的成果之一。这款CT机最大的特点就是根据中国市场需求剔除了多余的功能，缩小了体积，使得售价只有同类产品的70%。这一下子激发了二三线城市的市场潜力。正式投放市场后，GE发现他们60%以上的客户都是第一次购买CT机。

　　同样向中小城市进军的阿迪达斯也把专卖店细分成了品牌数量较少的“迷你品牌中心”、“户外零售店”，在不同城市推出；东风日产在二三线城市在传统4S店之外开创了更加灵活的直营二级网点。这些网点由一级店投资或控股，但投资规模远低于一级店，以便快速将渠道铺开。

　　这些公司摒弃了一味高端的定位，转而投入更加广阔的纵深市场，而结果证明，那里有着巨大的发展潜力，代表着未来市场。

　　原则三：创新在内部管理

　　除了来自外部市场需求的推动力，创新的另一部分则来自于解决公司内部问题。

　　卡夫在2009年吞并了其在饼干业务方面最大的竞争对手达能之后，就陷入了每月市场份额下跌1%的怪圈。由于并购之后卡夫旗下不少饼干产品口味相似，定位重合，出现了内部品牌互相蚕食的情况，其中王子饼干和奥利奥就是一例。而卡夫食品(中国)首席营销官王海燕就是在这个时候临危受命的。

　　她立即着手制定了全新的差异化品牌战略。通过市场调研，将王子饼干定位为孩子之间的玩伴，打入零食市场；而奥利奥则扮演家庭中温馨童真的一面，保留夹心饼干的定位。

　　同样穷则思变的还有假日酒店(Holiday Inn)。他们发现自己的餐饮业务每况愈下，而这对于任何一家酒店都是致命的。因为酒店绝大部分利润并非来自客房预订，而是这些餐饮娱乐设施。他们找到设计公司Continuum，希望重新改造餐饮服务体验。而后者给出的方案则是：干脆让“餐厅”这种老土又不受欢迎的东西在酒店里消失，转而变成更加灵活随性的“Social Hub”。你可以一边玩Wii一边在食品超市买点零食吃，也可以晚上在吧台要一杯咖啡和朋友聊天，就像在自家厨房，当然如果你想正儿八经坐下来吃饭，大厨也很乐意为你服务。

　　这项改造效果惊人。假日北美地区酒店平均每个房间的餐饮收入增长了20%，饮料销售增长了50%。

　　危机之中往往孕育着新的转机，关键就看如何创新性地解决问题。