企业里常常有一个非常可怕的现象,那就是管理者不会用管理语言描述管理问题,不会用管理思维思考管理问题。一些本来非常简单的问题，在经过管理者云里雾里一番描述之后，却变得十分复杂，让下属无从着手。一些本来属于简单的管理问题，却被员工理解为劳资矛盾。一些本来属于业务问题，却被理解为人事问题，甚至人与人的关系问题。更为可怕的是，一些企业管理者还自以为是，以为坐在了管理职位上，自然就是管理者了，所用的语言自然就是管理语言了。殊不知，管理者常常使用的并不是管理语言，而因为不会运用管理语言，使管理变得效率低下。
管理语言首先应该是对管理问题准确界定的基础上展开的，也就是管理语言首先要谈论的管理问题，运用管理思维来进行。一些企业管理者谈公司发展战略，动辙喜欢用什么诸如“我们有了一定成绩，还有一定的差距”、“希望能够继续保持优良作风，努力克服不足”、“争取更上层楼”，甚至再用一些“戒骄戒躁”之类的艺术性语言。那么什么叫一定，是不足，什么又叫更上层楼？怎样界定？界定到什么层面上？讲话者不知，听讲者也未知。结果只能有一个，讲者只是完成讲的任务，听者只是完成了听的任务，回头来企业一切照旧。更令人惋惜的是，太多的企业是，领导讲了三个小时，中层传达时只有十分钟，到了基层根本只剩下了一个概念“领导又开会了”而已。如果领导的指令如此分流，到了最后无法落实到业务运作层面，那么一切只能是领导在玩一种自我陶醉的语言游戏而已。我们常常有一种共识，企业里太多太多的会议，真正有效的没有几个；企业有太多的决策，真正落实的没有几个。于是，似乎执行力又成了流行的话题，其实执行力常常首先是我们管理者本身的原因。试想，如果我们清楚地说明，企业过去的战略目标实现程度如何，企业存在成绩是在业务领域，还是管理领域，是在人力资源领域，还是运营流程方面，整个企业用一种非常准确的语言体系对话，结果又会是什么样？
当我们习惯于用哲学语言、艺术语言、文学语言而非管理语言描述问题时，又常常使我们不能准确界定管理问题。我们在从事管理咨询中发现，一些中层及基层管理者常常抱怨员工素质低，甚至用一些诸如“拖都拖不走”之类的词描述。一些民营老板与员工谈业务问题，谈着谈着就谈成了员工能力的问题；谈人力资源问题，谈着谈着就谈成了员工积极性的问题。与此同时，员工听着听着就听成了老板想克扣自己的问题，听成了老板想炒自己的问题。普通的管理问题不经意间上升到了劳资矛盾。于是，民营老板感叹现在招一个人真难，员工感叹跟一个好老板真难。当我们无法用管理语言描述管理问题时，又怎么能解决管理问题呢？常常只能乱上添乱而已。
用管理语言描述管理问题，需要基于事实基础上展开。曾经在企业里遇到这样的一个场景，几位企业高层讨论提拔干部。一位高层在评价候选人时，这样讲“A这几年成长非常迅速，而且小伙子潜力巨大，前途不可限量”，另一位反驳“我看A不行，这几年虽然有些成长，但是缺点也还是有的，而且缺乏可塑性”。两位围绕A是否可行展开辩论，结果不欢而散。那么，什么叫成长非常迅速？什么又叫可塑性？如果我们用岗位职责和所需能力素质为准绳，用事实去论证和支持，这种讨论将会从感性走向理性，不会如此虚不可言了。
基于感觉而非基于事实的语言，将会使某些所谓的管理者钻了管理的空子。一些管理者根本不愿管理，也不懂管理，更不会管理。
管理语言首先应该是对管理问题准确界定的基础上展开的，也就是管理语言首先要谈论的管理问题，运用管理思维来进行。一些企业管理者谈公司发展战略，动辙喜欢用什么诸如“我们有了一定成绩，还有一定的差距”、“希望能够继续保持优良作风，努力克服不足”、“争取更上层楼”，甚至再用一些“戒骄戒躁”之类的艺术性语言。那么什么叫一定，是不足，什么又叫更上层楼？怎样界定？界定到什么层面上？讲话者不知，听讲者也未知。结果只能有一个，讲者只是完成讲的任务，听者只是完成了听的任务，回头来企业一切照旧。更令人惋惜的是，太多的企业是，领导讲了三个小时，中层传达时只有十分钟，到了基层根本只剩下了一个概念“领导又开会了”而已。如果领导的指令如此分流，到了最后无法落实到业务运作层面，那么一切只能是领导在玩一种自我陶醉的语言游戏而已。我们常常有一种共识，企业里太多太多的会议，真正有效的没有几个；企业有太多的决策，真正落实的没有几个。于是，似乎执行力又成了流行的话题，其实执行力常常首先是我们管理者本身的原因。试想，如果我们清楚地说明，企业过去的战略目标实现程度如何，企业存在成绩是在业务领域，还是管理领域，是在人力资源领域，还是运营流程方面，整个企业用一种非常准确的语言体系对话，结果又会是什么样？
当我们习惯于用哲学语言、艺术语言、文学语言而非管理语言描述问题时，又常常使我们不能准确界定管理问题。我们在从事管理咨询中发现，一些中层及基层管理者常常抱怨员工素质低，甚至用一些诸如“拖都拖不走”之类的词描述。一些民营老板与员工谈业务问题，谈着谈着就谈成了员工能力的问题；谈人力资源问题，谈着谈着就谈成了员工积极性的问题。与此同时，员工听着听着就听成了老板想克扣自己的问题，听成了老板想炒自己的问题。普通的管理问题不经意间上升到了劳资矛盾。于是，民营老板感叹现在招一个人真难，员工感叹跟一个好老板真难。当我们无法用管理语言描述管理问题时，又怎么能解决管理问题呢？常常只能乱上添乱而已。
用管理语言描述管理问题，需要基于事实基础上展开。曾经在企业里遇到这样的一个场景，几位企业高层讨论提拔干部。一位高层在评价候选人时，这样讲“A这几年成长非常迅速，而且小伙子潜力巨大，前途不可限量”，另一位反驳“我看A不行，这几年虽然有些成长，但是缺点也还是有的，而且缺乏可塑性”。两位围绕A是否可行展开辩论，结果不欢而散。那么，什么叫成长非常迅速？什么又叫可塑性？如果我们用岗位职责和所需能力素质为准绳，用事实去论证和支持，这种讨论将会从感性走向理性，不会如此虚不可言了。
基于感觉而非基于事实的语言，将会使某些所谓的管理者钻了管理的空子。一些管理者根本不愿管理，也不懂管理，更不会管理。
“该讲的话，我讲了；该说了的话，我说了；该骂的人，我骂了，一切就与我无关了”。该讲的话，谈的是感觉，用的哲学语言，似乎是辨证的，传达的上级精神；该说的话，说的是形而上的，说与没说一个样，强调的是别人的责任；该骂的人骂了，骂完之后，下属正摸不着头脑，该错还照样错，骂是为了推掉责任。我骂都骂了，还有什么责任？这种十足的本该属于行政部门的官僚主义在企业里却常常出现，连大企业都在克服的大企业病，却常常出现在中小企业。实质上，许多企业管理者并不是企业里的管理者，倒象是企业的“官”理者，令人叹息。为什么不能清清楚楚表达对基于事实的清晰的观点呢？还是想保乌纱帽。当管理语言无法基于事实时，所有的管理语言对企业的价值也将会大大折扣。
用管理语言扫述管理问题，需要尽可能以量化的方式进行，对于一些定性的问题也尽可能定量处量。“差不多”，“大概”之类语言不应该在企业里出现，你问我什么时候这项工作能完成，我回答差不多了。他问你给客户发货了吗，你回答应该发了吧。你再问他，负责部门的工作完成如何了，他回答大概没问题吧。企业就在这样的“应该吧”、“大概吧”一点点陷入到混乱之中，责任也在混乱中悄悄推给别人。企业不需要模糊的语言，需要的是清晰的回答。三天，三年，完成了百分之九十……当我们习惯于用定性语言描述问题时，企业运转将会进入到有序的管理状况。
用量化方式处理管理问题，的确有些难度。因为管理是科学，同时又是艺术。对于我们目前大多数企业来说，不是科学成份太多了，而是艺术成份太多。尤其是一些中小企业，艺术成份能够占到百分九十以上。以为管理有艺术成份，就忽视一切科学成份，或者轻视量化。当你无法准确描述你想要的东西时，你根本不可能准确地得到它，量化应该成为管理者的思维习惯。
用管理语言描述管理问题，摒弃那些哲学的、政治的、艺术的语言，让管理问题简单的被界定，让管理者的精神在企业里得到准确传达。当我们整个企业习惯运用管理语言，进而形成企业内部使用的通用语言时，企业的管理会变得非常简单，管理者也会变得轻松。
用管理语言扫述管理问题，需要尽可能以量化的方式进行，对于一些定性的问题也尽可能定量处量。“差不多”，“大概”之类语言不应该在企业里出现，你问我什么时候这项工作能完成，我回答差不多了。他问你给客户发货了吗，你回答应该发了吧。你再问他，负责部门的工作完成如何了，他回答大概没问题吧。企业就在这样的“应该吧”、“大概吧”一点点陷入到混乱之中，责任也在混乱中悄悄推给别人。企业不需要模糊的语言，需要的是清晰的回答。三天，三年，完成了百分之九十……当我们习惯于用定性语言描述问题时，企业运转将会进入到有序的管理状况。
用量化方式处理管理问题，的确有些难度。因为管理是科学，同时又是艺术。对于我们目前大多数企业来说，不是科学成份太多了，而是艺术成份太多。尤其是一些中小企业，艺术成份能够占到百分九十以上。以为管理有艺术成份，就忽视一切科学成份，或者轻视量化。当你无法准确描述你想要的东西时，你根本不可能准确地得到它，量化应该成为管理者的思维习惯。
用管理语言描述管理问题，摒弃那些哲学的、政治的、艺术的语言，让管理问题简单的被界定，让管理者的精神在企业里得到准确传达。当我们整个企业习惯运用管理语言，进而形成企业内部使用的通用语言时，企业的管理会变得非常简单，管理者也会变得轻松。
星巴克
中兴
摩拜单车
海底捞
凡客诚品
腾讯
