从火车头到动力组

　　北大纵横高级合伙人、高级管理讲师

　　企业发展是一个螺旋上升的过程：大多数企业早期通过运作一个项目开展一项服务起步，老板往往只是项目经理或首席服务员，这时候企业称为作坊或者项目部更为恰当。随着项目带来盈利，企业有可能参与更多的项目或进入更多的领域，随着多种交叉业务的出现，随着项目增多并带来组织的成长发育，企业开始有了战略和文化建设。 这时候，真正意义上的企业才开始出现。从作坊到公司，这对一个组织而言是一个脱胎换骨的变化。从原来的三五个人两三条枪到正规军甚至集团军，企业管理方略也要由“火车头模式”向“动力组模式”转换。

　　大家经常说：“火车跑的快，全靠车带头。”在传统的火车动力设计中，车头是火车运行快慢的决定因素，车厢被动接受车头的“领导”，车头拖着车厢滚滚向前。但是随着动力组火车的出现，每一个车厢组都有自己的动力源，各节车厢和火车头都是火车前行不可或缺的重要力量，它们和车头一起共同推进火车加速向前。可以说，动力组火车带来了火车提速的一个新时代。动力组胜过单一的火车头，企业组织又何尝不是？

　　以万科成长为例。我相信王石并不是天生的理想主义者，即使早年有理想主义情节，也不会是今天的境界。但是王石的理想主义情怀吸引了郁亮、解冻等一批人加盟万科。反过来这支更加具有理想主义的团队倒逼带头大哥王石坚守理想拒绝庸俗。是一个团队与王石一起相扶相伴走到今天，正是大家的合力所形成的的组织理性超越了个人理性。从这个意义上讲，没有王石，就没有今天的万科，同样也可以说，没有万科就不会有今天的王石。这就是动力组的意义所在。

　　从一个能人到一套有效的规则运作，这是当前很多中国企业面临的最大问题之一。当企业已经超越了当初的作坊阶段，如果老板仍旧事必躬亲仍旧一言堂，那么员工的积极性就会被扼杀。解决之道，首先需要老板具备散财聚人包容开放的大胸怀，另外还要有大格局将事业做大。后者尤其重要，记得一位企业老总说：“老板只做一件事，就是挖池塘。”挖池塘的目的是养鱼。如果把员工比喻为企业的鱼，老板的工作就是养人。当一条小鱼逐渐长成大鱼甚至巨龙时，池塘还是原来的池塘，面积和体积并未随之增长，养小鱼的池塘怎么关得下巨龙呢？巨龙的生存环境应该是大海，员工跳槽是自然而然的事。所以，老板应不断地扩挖池塘，给员工实现梦想的舞台。否则随着企业盘子逐渐增大，企业事务越来越多。老板作为火车头日渐感到带动庞大列车远行力不从心，但是管理团队却没有一点动力发挥出来。这样的企业往往走向失败。

　　一个好的政体一定不是基于某个优秀的领导人，同样一个优秀的企业也一定不能仅仅靠一个能人。责权利分明、情理法统一——制度和理念体系建设尤为重要，当然这个过程不是一个简单的一蹴而就的过程。不过一旦这个任务完成，企业的发展就有了稳固的根基。老板也可以更多的进行战略思考，享受老板的幸福时光。而且动力组有一个更大的好处，那就是：人人负起责尽足力，则不会企亡人息。

　　从市场环境来看，中国的市场竞争已经不是单一维度的竞争，而是复杂的多层次市场竞争。比如，营销的背后不是单一营销要素（比如价格、产品、促销等）比较，而是综合因素的整体比较，而且这种综合性与整体性会越来越明显；营销竞争的背后不单纯是资源的比拼，更是组织发育、人才结构、甚至是产业整合尤其是价值链的竞争，后者的竞争在未来的竞争中有着更为深远的意义。

　　这也就意味着企业家个人单打独斗时代的结束，对于具有偏执和有自大倾向的企业家群体来说，如何克制自己的欲望实现组织健康成长至关重要。在企业中，如果一个企业家总是自我感觉良好，那么他的高管团队往往郁闷；反之，如果企业家能做到从谏如流，那么团队热情高涨，其他管理人员及基层员工的积极性主动性就能充分发挥出来。事实上，一个企业如果要实现制度化规范化，那么该制度规范应该首先约束企业家，就像盛洪先生讲到的那样“遵循规则直到伤害自己”。但是事实上，中国的很多企业主都有一幅高傲的姿态，他们用制度来约束下属而自己则抽身制度之外，所以企业制度建设文化建设最后都成了一地鸡毛。所以我坚持认为：管理提升的过程首先是企业家自我修炼的过程。如果企业主不能开放包容并严守规则，那么企业家会为企业封顶。