海底捞：“无微不至”也能“捞”出惊人利润

　编者按：

　　连锁型企业遍地开花，热闹背后，人力资源正悄然成为制约这些企业迅速扩张的瓶颈。在人员的选用育留上，几乎每个连锁企业都费尽心机，却大多收效甚微。

　　即便是照搬肯德基、麦当劳这些老牌连锁企业的成功经验，他们也未必能够摆脱困境。
 
究竟是为什么，员工在标准化流程的“洗脑”之后，仍然无法做到把企业当成自己的家，让顾客满意，“为客疯狂”？

　　“北京的服务没有你想象的那么差，下次我带你去一家服务超五星的平价火锅店吃东西。”小郭义正言辞地对他上海的朋友郝眉说。后者刚刚诟病了北京服务业的服务水准，小郭忍不住为北京的餐饮业“平反”，他推荐的餐厅是“海底捞”——有趣的是，这家企业并不是发源于北京的，它的老板是地道的四川人；它也不是北京独有的，在中国，它开出了近四十家连锁火锅餐厅。

　　“几乎每个服务员，都像飞一般地冲到你身边为你服务，他们脸上永远挂着微笑，永远记得你提出的要求。”岳亮惊奇地回忆他第一次去吃海底捞的深刻印象，“甚至他们还很用心地拿出了一个果盘，为我的朋友庆祝生日，我们只是闲聊的时候提起了一句而已。”

　　每个人都挂着像家里人那样的微笑，主动地为客人提供无微不至的服务，让每一个客人都觉得自己是VIP。这样的顾客体验，并不是那么容易在餐饮企业获得。

　　但海底捞做到了。一个星期里，和岳亮一起去用餐的朋友中，有一半以上又带着朋友和家人去吃了一次海底捞。除此之外，他还近乎疯狂地向周围的人推荐，去试试吧，这个企业太神奇了！

　　而这些神秘微笑带来的，是超过一般火锅连锁店一倍的翻台率，以及惊人的营业额，近四十家连锁店全年创造了6亿元人民币的营业收入，其中营业利润达到8000万。

　　更令人惊奇的是，这家企业没有负债，没有银行贷款，不接受风险投资和投资银行的钱。毫无疑问，每一个飞一般的脚步和发自内心的微笑，都创造了惊人的利润。这些主动性，看上去那么神秘。

　　工时长、劳动强度大、报酬低、员工流动率高得惊人……这些在连锁行业普遍存在的问题，恰恰是让那些真诚的微笑消失，进而让利润悄然流失的关键因素，海底捞似乎找到了解决问题的“命门”。

　　选

　　韩哲鑫下个学期就要进入大学四年级了，这个暑假一定会是他大学里最为难忘的假期。每个夜晚，他都在四张桌子中间奔忙，为客人点菜、拿纸巾、结账，还有，记住每一个需求，不出错，面带微笑。

　　这份在海底捞底薪1200元人民币的实习工作，是老乡帮他介绍的。“我们这里的新员工，大多是通过老乡介绍来的。”

　　被人力资源专家当做大忌的就是亲友在同一家公司工作，可能会出现的情况包括建立小帮派、互相包庇甚至利用资源谋私等等。

　　但“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，对于海底捞的创始人张勇来说，这恰好是个可以利用的“人性优势”——大多数人都关注他们在亲朋好友中间的“口碑”，一旦他愿意介绍亲朋进入自己工作的公司，说明他对公司的认同度高，其次，表明他会在亲朋中以更高的道德标准来要求自己，以期谋得更好的“形象分”。

　　用

　　张勇现在的生活，有时候是开着车在四川的大山里转，有时候他会出现在长江商学院的课堂上，有时候他在图书馆看书，只有很少一部分时间，他留给了工作。

　　一个30岁出头的年轻创业者，为什么能如此轻松自在？答案很简单，授权。从管理层到普通员工，每个人都被充分授权。200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。

　　张元和他的朋友们最后免了单，因为一碟菜里飞进了一只蚊子。给他免单的，是那个忙前忙后的普通店员。

　　这些普普通通的一线员工，拥有免单权，而且他们可以根据客人的需求，赠送水果盘或者零食爆米花。

　　只有极少数的员工滥用了这样的权力——毫无疑问，这将会带来惨重的代价——失去周围的老乡、朋友的信任，甚至失去这份让人羡慕的工作。

　　在海底捞，绝大多数的特色服务的原始创意，都来自于普通员工。“后来这种创意多了以后，我们就搞了一个金点子排行榜，只要创意好，就会向全公司推广。”张勇说。

　　育

　　按照海底捞的晋升制度，如果韩哲鑫留下来做一名技术线的员工的话，他会有一条清晰的上升途径：合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工；而如果他想走一条管理者的道路，机会也就在眼前，他的路径会变成合格员工——一级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区经理。

　　对于韩哲鑫来说，在海底捞，他还有第三条路径，即后勤线的上升通道：合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——进入会计、采购、技术部或者开发部等。

　　当一名员工在自己的普通岗位上做到功勋员工时，他享受的待遇将和一名店长差不多。这种公平公开的晋升途径，让每一个人，不管他来自四川的大山深处，还是高等学府的象牙塔，都知道了“公平”这两个字的写法，也深刻体会到被尊重的滋味。

　　把连锁店的流程和制度做成一个手册，用它来培养和学习 员工，是每一个连锁企业必做的，海底捞也不例外。入职前，所有的员工都要经过这些严格的学习 ，并且死记硬背很多内容。但接下来的工作，就要求大量的主动性和创造性了。

　　海底捞的办法是师傅带徒弟，言传身教，加上自己对服务的理解，而大多数员工的理解，都是设身处地，把自己当做客人来看待。

　　给披肩发的女生提供头绳，为放在桌边的手机套上塑料袋，为戴眼镜的客人免费提供眼镜布，甚至还会给抽烟的顾客拿上一排过滤烟嘴……郝眉在就餐的时候不经意地夸了两句爆米花好吃，临走的时候，服务生居然主动给她们那一桌的七位客人，每人拿了两包打包的爆米花。

　　有的顾客不习惯于海底捞的“过度热情”，张勇说他不会因此挫伤员工的积极性。“我们的员工大多来自农村，很多对事物的理解，服务的火候应该到什么程度，真的没有办法用学习 说得清楚。”但他知道，这样的积极态度是值得奖赏的，“我宁愿让顾客肉麻，也不愿意打击员工的积极性。”

　　留

　　值班经理苏晓群以前在北京的海底捞工作，后来海底捞在上海开始开店，她又和同事“转战”上海。“我们两年在上海开了5家店，估计年底之前会开第六家店。”

　　4年开出近40家店，不疾不徐的开店速度，让每个店都能保证30%左右的老员工“压阵”，保证了服务质量的连续性和一致性。

　　每日 两班倒的员工，白班的一直会被计划 白班，晚班的一直会上晚班。“这样员工不需要隔段时间就被迫改变作息时间来适应，除非他们要求换班。”苏晓群说。

　　这样细心的计划 还包括他们的宿舍，海底捞的员工宿舍，离工作地点不会超过20分钟，且都会配备空调，是正式住宅而非地下室，如果员工是夫妻，则考虑给单独房间。有专门的阿姨负责保洁，还配备了上网电脑——原因是员工外出上网可能会有潜在的风险。

　　一名海底捞的管理者说，光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。为了保证这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞甚至考虑到了他们的孩子和家人。在张勇的家乡，他投入千万建立了通才学校，让员工的子女免费上学；而他们的家人一旦因为大病无钱医治，公司会负责到底。

　　而暑期实习生韩哲鑫如果做满一个月，就有机会通过领班和店经理的考评，升为一级员工，这会让他能够参与店内利润“分红”。这样的公平公开公正的分配制度，涵盖所有员工，无论他是一个实习生，还是一个管理厕所卫生的保洁员。

　　海底捞还有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，前几年是200~300元，现在已经上升到了400~500元。

　　数字显示，这家企业有5000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。