战略的中国流

　　基辛格在新书《论中国》中写道：“如果说国际象棋是讲究一举定胜负的战斗，围棋则是一场旷日持久的战役。” 国际象棋正如西方的传统战略，崇尚决斗、力图部署压倒性力量、硬碰硬谋求完胜，这一点从西方的军事经典克劳塞维茨（Clausewitz）的《战争论》中便可看出；围棋则反映中国文化的战略、思想、哲学和行动策略，中国领导者从动荡更迭的历史中学到的主要不是破釜沉舟，而是韬光养晦，耐心地积累相对优势，更长远地、间接地解决问题，这一点在《孙子兵法》中亦得到充分的体现。

　　我们研究发现，联想的战略工具—复盘，正是来自中国的传统游戏围棋。围棋高手在每次博弈结束以后，重演刚才的对局，找出双方攻守中的漏洞与新的可能性，这叫做复盘（replay）。通过复盘，棋手们可以加深对对手的理解、了解自己的弱点，达到新一境界的“知己知彼”，提高技艺。在管理中，将更多时间用在复盘上，可以使不同的思维不断碰撞，激发新的方案、新的构想、新的思维和新的方略。柳传志最近访问欧洲，发现联想的200 多位欧洲管理者中，讨论问题时用得最多的一个中国词汇就是“复盘”。

　　对复盘这一学习及提高围棋技艺的方法在企业组织管理中的应用进行审视，我们意识到西方管理学中的很多理论及实践与“复盘”一脉相承，甚至可以说现今流行的情景规划，战略模拟，平衡计分卡，里程碑管理等工具，早已被我们的祖先融汇贯通在复盘这一古老技艺当中了。

　　复盘是探索性的学习机制

　　美国组织管理大师马奇（James March）对组织学习有一个独特的观点，他认为学习是一个不可或缺的工具，但同时也可能是一个不可靠的工具。原因在于经验往往来源于有限的样本，别人的经验不能替代你自己的学习与评价过程，而大众智慧所积累的经验有时可能成为经验的陷阱。要突破过去的成功所积累的不可靠的经验，最有效的方法是探索（exploration），尝试新事物，从新颖中找到更好的、可以替代旧事物的可能性。

　　复盘与马奇的探索概念有异曲同工之妙。不同的是，复盘可以在毫无风险的条件下对经验和教训进行系统审视，探索新的方法和路径，为组织提供了在有限的资源下、让员工不断尝试新事物的创新机制。2000年，联想拆分成 神州数码 与 联想集团 ，联想投资首席管理顾问王建庆回忆道：“柳传志带领团队对联想历史上曾经做得好与不好的业务进行反复复盘，在这个过程中逐渐认识做企业什么是最重要的，做不好的关键原因有哪些。”在复盘中，参与方可以进行双向、多向的交流，对自己、对他人走的每一步的成败得失进行分析，同时提出假设：如果不这样走，还可以怎样走；怎样走才是最佳方案。这样，马奇所号召的“狂野的想法”、“愚蠢的想法”就会出现，正是这些看似愚蠢、不合常规的尝试，可以开拓新的发展方向，提高组织的适应能力和生命力。

　　据王建庆介绍，联想的复盘有一套规范的流程。首先，在整个公司中成立一个复盘项目小组，对公司的项目进行梳理；复盘一开始就有详细的文档，小组会根据所有项目的历史情况、现在的结果以及小组对事情的反思和总结，写出复盘报告。在10年时间里，联想已经总结出复盘文档达 240多个。

　　对“盘”的设计、布置与控制

　　复盘并非事后诸葛亮，而是强调前事不忘，后事之师。不仅如此，复盘重视对整体盘面的控制与设计。中国棋手陈祖德九段首创的中国流布局是一种在对弈中抢占实地、获得先机的开局法，就是在多次复盘中挖掘出来的。为了更好地复盘，博弈者事先要对盘面进行有意识的控制与引导，大胆假设、小心求证。

　　例如，华为和赛门铁克在2008年成立一家合资公司，华为为新公司注入其电信存储、安全业务，赛门铁克提供一定的存储和安全软件许可并向新公司投资 1.5亿美元。这一合资模式明显是对当年华为与3Com成功合资模式的复盘，使华为进入相对陌生的企业市场。三年后，这一“中国流”布局成为华为建立云计算战略、形成更为整体的IT和云能力的重要基础。经过复盘与谈判，华为以5.3亿美元收购赛门铁克持有的合资企业49%的股权。

　　同样，在2005年收购IBM的PC部门前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007~2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，稳步度过了2008年的国际金融危机。通过预设目标与布局，联想为复盘购并做好了准备，使其与IBM国际购并的经验可以复制到后来与NEC的购并与合资中去。

　　另一种复盘是发生在组织结构重大变革的前夜，通过实验性事件来测试变阵的可能性，并进行评估，为下一步的变革做出准备。推崇学习型组织的丹尼斯·舍伍德在《系统思考》一书中指出：“虽然未来充满了不确定的因素，但现在对一系列可信的、可能出现的未来情景进行模拟决策，并反复检验。这样，一旦未来这些情景真的发生了，我们就可以采用已经验证过的决策，最大限度地避免因为突然面临意外而陷入慌乱的几率，增加把握住机会的几率。同时，通过预想未来，有助于塑造共同愿景。”

　　在金融危机的2009年3月，联想宣布在全球范围内进行组织架构大调整，原本以地理划分的大区，被重新组合为“新兴市场”和“成熟市场”两大业务集团。这样变阵的基础，来源于一系列对新兴市场发展策略的复盘：自2005年10月，陈绍鹏成为联想大中华区负责人，联想在中国的交易型客户与关系型客户的战略被成功应用；此后2007年10月，俄罗斯及五个独联体国家划归大中华区管理，而在2009年的变阵中，这些战略被推广到整个新兴市场集团。在复盘的基础上，联想成功地实现了变革，新架构取代公司现有的地理大区，使之和公司战略方向以及市场特性更匹配。

　　中盘也可以实行复盘

　　围棋对局可以分为布局、序战、中盘、终局站、官子五个阶段，中盘决定七分胜负。在实际对垒中，博弈者可能没有时间去复盘，但还是可以冷静地反思自己的策略与对手的反击，重新制定新的战略。而在企业管理中，由于没有时间的限制，中盘也可以实现复盘。例如，“建班子，定好战略，带好队伍”是联想的制胜法宝。贯穿这三要素的是联想最擅长的确定规划、统一思想与集中执行。联想在购并IBM PC部门前有强大的企划部，在购并整合后，这个部分在西方机构中找不到相应的部门也就消失了，但引进了IBM运营（Operation）的组织思路。在中盘复盘中，运营部门经常向决策机构汇报阶段性的工作成果，将成果与目标进行对比分析，作为人员考核的依据；在期末的复盘中，运营部门则提供情报信息、反馈专业意见、协助业务部分制定计划。在高管层面，2009年2月，柳传志重任董事长，杨元庆重任CEO之后，建立了联想的核心管理层LEC（联想执行委员会）.LEC的8位成员每两周开一次会，复盘成为重要的工作议题，不仅要决定下一步的策略，还要讨论具体怎么执行，分成几个步骤，用什么样的组织架构，怎样检查执行的进度。同时，相关的负责人在过程中还要对进度不断观察和调整。

　　复盘工具在中盘的运用，可以借鉴项目管理中的里程碑式运营：建立一系列里程碑，不断在中盘检验各个里程碑的到达情况，实现对项目工作的进展控制和达到总目标的保证。里程碑式运营广泛地被运用于软件开发项目的管理、风险投资对新创企业的监控等。例如，香港地铁在深圳投资建设地铁4号线时，通过对里程碑的设定和执行，以分段检测的方式降低了项目整体风险，提前检测和释放了项目风险。

　　同样，联想在投资复盘时的工作包括：第一，要不断检验和校正目标是否正确；第二，在每一个小的里程碑节点中，检验当初决定的正确与否和执行情况；第三则是在过程中总结规律。王建庆总结道：“从2001年开始，我们对任何一个项目做完投资，或者是做了投资决策后就开始复盘，主要是检查方法有什么问题，有什么地方没有考虑到，跟项目走一段时间再复盘，比较项目进入之前和之后的情况，这样会有更多启示。”