拐点战略：在市场支点上建立拐点思维

  寻找和把握产品和服务的市场支撑点，是企业生存和发展的基础。失去了市场支点，企业的产品和服务就会成为雨中浮萍。因此，大多数企业家每日 的工作内容可以抽象为：他们努力寻找自己在市场上的立足点；当这一立足点一旦找到，他们会在相关方面进行投资，促进企业在这一立足点上的持续成长。这是企业和企业家成长的一般逻辑。但实践中存在的问题在于，由于市场因素的多变性、复杂性，当某一市场支点已不再能继续为企业提供强有力的市场支撑时，甚至当这一市场支点已成为企业发展的潜在障碍时，企业家对这一市场支点的态度经常是恋恋不舍，有时甚至是惟恐失去，结果企业家会在原先支点的基础上越走越远，惯性思维会使他陷入泥潭而不自拨。 
　　这时，企业家往往需要一种拐点思维。这种拐点可能是战略上的，可能是战术上的，或者可能只是在某一细节、某一方法上的拐点。 
　　在孙子兵法这部不朽的军事著作中，孙子认为：作战的势态可分奇正两种，但由正变奇、由奇变正则是无穷无尽的。他指出，“故兵无常态，水无常形，能因敌变而取胜者，谓之神。”孙子的这一思想体现了战术的变化性、灵活性，而企业经营活动中战略战术的变化性是以市场的变动性为基础的，想要掌握市场的变动性，企业人士就必须躬身分析市场，深入调查研究，正所谓“知己知彼，百战不殆”。在激烈的市场竞争中，企业只有立足于竞争对手的变化情况、市场的基本形势和自己的实际状况，制定出应时应势的战略战术，才有可能立于不败之地。“兵无常态，水无常形”生动地表现了军事对垒中的“变”字。“能因敌变而取胜，谓之神”，一个“神”字，突出了“变”字的重要性，即能因敌而变，灵活致胜，是军事活动和企业经营活动中的一种巅峰状态。孙子的这一军事思想充满着对立面相互转化的辩证思想，如今它不仅成为治军、治国的锐利武器，而且也成为企业在市场竞争中的致胜法宝，成为企业制定发展战略、竞争策略、经营哲学、激励方法、干部标准的重要参考。如在激励方法方面，企业要善于发挥员工“善变”的潜质和优势；在干部标准方面，企业要注意选用能变、善战的企业干部；特别是在市场营销这一利润兑现环节中，“善变”显得尤为重要。上面孙子的这段话也提示人们：在白热化的商战中，企业家、管理者要有拐点意识。
　　其实，拐点意识和一味紧盯市场支点的惯性思维应成为企业家头脑中两种并驾齐驱、齐头并进的意识和思维。二者互为补充：支点思维让企业根基深厚，拐点思维提醒企业灵活多变。 
　　在企业运作实践中，持支点思维的企业家要比持拐点思维的企业家多；而在采取拐点思维的企业家中，被动采取拐点思维的又比主动、自觉采取拐点思维的多得多。 
　　因此，企业界呼唤拐点思维，赞赏实践拐点思维、拐点战术的企业家。当然，在拐点上的转折不是“瞎拐”，而是基于市场状况、自身条件（核心竞争力、人才、管理、流程、资金实力、原有战略等）而做出的正确选择。 
　　下面用一个案例来说明企业和企业家的拐点思维和拐点战略。
　　1990年代末，国内杂志市场已发展到了读者高度细分的程度，但许多大众化、综合性杂志的编辑内容与市场脱节：记者、编辑所采编的内容无所不包，可谓从吃、穿、住、行到情感、娱乐，从市井故事到名家访谈，应有尽有。结果，整本杂志相对于读者的价值就是：什么都有，又什么都没有。针对这种情况，少数杂志启动了拐点思维和拐点战略：读者细分、重新定位、战略转向。同时，其他多数杂志的决策层虽对此问题也做过细致考量，但最终还是维持了大众化、综合性的发展战略，决定加大发行和广告版面销售力度，提高编采质量。当时决策层对如此决策的解释是：一、1980年代至1990年代初，杂志靠原先的战略获得了成功，而且成功一直维持到当前，如果读者定位“窄化”，可能会丧失原先大量的读者，而使杂志大伤元气；二、战略转型工程量太大，成本过高，而且有可能费力不讨好；三、现存的问题、弱点可通过增大投入和员工努力加以解决，如：通过加大公关力度促进发行和广告销售，通过引进人才、完善制度提高编采质量，在各个有利于杂志发展的环节、细节上舍得投入，增大财力支持…… 
　　在大众化定位上的继续推进战略，曾在随后的一两年里取得了立竿见影的成效：发行数、广告收入有了明显增加，编采质量的提高也得到了读者及专家的认可。然而之后杂志又陷入了趑趄不前的状态，尽管有持续的人力、财力投入，杂志的广告、发行数始终徘徊在低位。伴随定位准确的小众化、时尚类新杂志不断涌现并以极大的加速度后来者居上，大众化、综合性杂志走下坡路的趋势越来越明显。当其发行数降至3万份左右、广告额不足百万元的时候，便出现了明显的亏损，再加上国家期刊政策的调整，很多大众化、综合性杂志随后停刊或改刊。 
　　上述案例表明了拐点思维及其行动的重要性：当组成原先市场支点的受众走向分化、分散时，维持原支点的企图、努力往往是徒劳的，此时必须透彻理解“大势已去”这四个字的含义，及时寻找企业产品、服务的市场拐点——这是寻求企业走向新生的可能性。 
　　当企业遇到成长上限时，大多数人会投入更多的资源按原方向去推进成长，但结果往往是遇到社会及市场大的调节系统的更强烈的抑制性反应，使努力变得徒劳无功。就如上面的例子，当市场提醒杂志的发展战略应该转型，应该从杂志自身开刀进行“再造手术”，以适应分众化的市场需求时，多数综合性杂志的领导层却实施了努力改变受众以适应、接受自己的战略。因此，当企业遇到成长上限时，不要轻易尝试更不能一味去推动成长，而应注意从自身入手，结合市场情况，除掉限制成长的因素，以拐点思维来实现金蝉脱壳。 
　　舍本逐末，治标不治本，是许多企业潜在的问题。由于问题的根源往往隐晦不明，因此潜在问题的凸显常出现在症状明显之后。或许企业家即使发现了问题的根源，但由于解决它需要付出时间过长、成本过高等较高的代价，结果就可能避重就轻，采用立竿见影的解决方法。然而，较为容易的“解”往往只能改善症状，并不能彻底解决潜在问题，有时甚至会使潜在问题更加恶化。也就是说，在原先市场支点上作文章，比寻找拐点实现转型更具诱惑力，这是摆在许多企业家面前的一道难题。 
　　拐点思维不仅体现在大的战略选择上，而且更体现在企业战略战术发展、调整的每一环节和细节上。在这些环节、细节的每一步当中，拐点思维应时刻跳跃在执行者的脑海中。 
　　无论企业发展到何等规模，无论企业是处于初创期、成长期、成熟期还是处于衰落期，企业家都不应忘了拐点思维，特别是不应忘了拐点思维的本质：改变，根本性地改变，灵活地改变。如果运用拐点思维实现衰退期企业的成功蜕变能够体现出一名企业家的基本素质的话，那么，在企业的上升期和高速发展期灵活有效地运用拐点思维来把握企业发展的脉搏，则能体现出一名企业家在企业运作中的成熟度和高瞻远瞩。