施振荣：企业变革不能“换脑袋”就要换人

王道者，就是要关怀、平衡所有利益相关者的利益，要“先利他后利己”。“利己”可以赢得一时，“利他”可以争千秋。我一直认为“利他”是最好的“利己”。企业从创立开始就是为了社会需要而存在，整个市场就是客户的需求。包括员工的成就感、投资股东的报酬率、上下游合作伙伴的利益、社会责任及对环境的保护，都要充分考虑，多赢企业才能永续发展。

我的座右铭是“挑战困难，突破瓶颈，创造价值”。我想人生最大的意义就是要为社会创造价值。我看社会上、产业上哪里有瓶颈，我就进行突破。突破这些瓶颈一定很困难，否则轮不到你，所以一定要挑战那些困难，要思考用什么样的方法才能成功，不会成仁。

在我的经营理念中，我相信“人性本善”，只有在“善”的环境中，人的潜能才能发挥，所以我们要建立一个利益共同体。传统文化让我们总要留一手，但我们不能。要分享你的经验，要教会别人成长，甚至要替员工教学费，要授权，要有“家天下”的思想。另外，保护自己的面子也是很利己的表现，有时候认输才会赢。

企业都有成长的极限，原来的成长要素消失了，又需要突破一些新的成长极限，这就需要变革，过去的成功要素已经不能复制。企业要发展，一定要长期地做投资，你在某一个时间里面需要做变革管理，这在学术界称为多S 的成长曲线。每一次的变革最后一定是带动一个高度的成长。

1988 年之前，宏没有什么外在压力；1988 年上市之后，整个公司在10 亿美元左右徘徊，没有有效的成长。而这期间，货币率一直在降低，所以要做变革管理。我们的目标是要经营全国性品牌，结合地缘进行发展，每一个子公司能够自己作主，互相合作。宏当时做中高端的电脑，因此我们希望做麦当劳式的产销模式，在市场装配好电脑，提供最新鲜、最科技的产品。

当时，我找一些干部做一些检讨分析，说公司需要开始变了。1992 年我重新接任CEO，进行宏再造。我画了一条微笑曲线，把低附加价值的业务移到美国、东南亚、拉丁美洲，把有效的人力集中在高附加值的业务中。慢慢地，企业出现一些转机。到了2000年左右，宏的成长又呈现缓慢的状态，在100 亿美元的周围徘徊，利润率一直在降低，我们不得不启动一个被迫式的转型，开始把品牌、延展、制造进行分割，这是破天荒的。这是一个大趋势。

最后是宏的第三次改造，我现在退休了，但并没有从产业中、社会中退出，我还在思考台湾如何提升竞争力，华人企业未来如何在世界上作更进一步的贡献。我现在检讨，在那段时间里面，宏希望满足消费者的需求，但对整个通路、供应商群体，还用旧的模式给他们压力，这都是不王道的。霸道是可以在某个时间段做到，只有王道才能够做久。

我的另一个检讨是，虽然外部环境在不断铺路，但变革之道要从内部开始，要塑造新的愿景、定策略，更重要的是要形成共识。因此整个策略就应该简化，需要专注。在变革管理初期不一定马上有改善，但如果你找到正道，就要坚持，不能松懈，要丢开一些历史的包袱。我在每次变革的时候都呼吁“换脑袋”，

如果不能换脑袋最后就要换人。