创业型企业如何克服成长之困

　　“游戏规则”的变化正始于这个时候，无论企业家察觉与否。企业此时的成功造成了下一阶段生存所面临的一系列问题和挑战。
 

　　企业的运营系统，诸如市场营销、生产或服务交付、会计、信贷、回款和人事，本应该推进日常工作，但通常都被突然加重的工作搞得措手不及。几乎没有时间考虑，几乎没有任何新计划，因为大多数计划很快就过时了。
 

　　这些成长阵痛不是各自独立的简单问题，它们表明企业所需的基础架构，也就是保证其短期和长期经营获利所需的运营辅助系统和管理系统之间存在着组织发展差距。
 

　　一旦企业确定了市场，并着手生产产品、提供服务，企业便步入了发展的轨道。这时，需要对企业进行根本变革，将过去自发的、非正式的、随意经营的企业转变为计划、组织和制度规范化的企业实体。
 

　　实施组织变革
 

　　公司必须由创业型企业转型为具有创业精神的管理规范的企业。
 

　　企业创始人的某些人格特质造就了公司初期的辉煌。大多数创业者具有销售或技术背景，或是深谙某一行业。和员工相比，他们可能更精明，也可能直觉更为敏锐，因此员工习惯于依靠这些“无所不能”的老板。他们不喜欢受制于“公司的限制”。他们抵制会议、书面计划、详细的时间计划 和预算，认为这些都是官僚主义的陷阱。他们私下认为：“没有这些东西也可以发展成这样，那为什么要它们呢？”
 

　　可惜的是，公司发展到这个阶段，其本质已经改变，因此高层管理者作出相应变化就在所难免。
 

　　创业型企业家一般都很难放弃对自己企业的控制权。他们当中的一些人努力改变技能和行为方式，但却以失败告终。而另一些人仅仅做出假象，看起来好像将公司的管理权移交给了专业人士。
 

　　由创业型企业转向管理规范的企业并没有固定的模式。无论采取哪种途径，企业家都应该认识到公司已经进入新的发展阶段，而原有的经营模式已经失效，这正是能否转型成功的关键所在。
 

　　一旦创业者意识到变革 经营模式的必要性，他们就必然会遇到这样一个问题：“怎么做才能使企业成功地进入下一个发展阶段？”要圆满地解答这个问题，就必须理解企业成长的阶段是可以预测的，每一个成长阶段都要完成特定的发展任务，而公司的发展一般都会面临特定的关键问题。要理解这些，就必须有一个蕴含成功组织发展决定因素的框架。
 

　　在快速成长的创业企业中，高层管理者在处理没完没了的日常问题的同时，还要注意把握公司未来的发展方向。此外，多数此类公司的管理者也都是初次创业，就像缺乏经验的船员划着一艘漏水的小船在一片未知的海洋上航行，而他们的周围是一群虎视眈眈的鲨鱼，二者所面临的问题一样“简单明了”。
 

　　正如船员迫切需要一个领路人帮助他们航海、学习 和维修船只，创业型企业的高层管理人员在创业过程中也常常希望获得指引。船员们很想知道有人在他们之前已经进行了成功的航行，也愿意汲取其他航海人在此过程中得到的教训。
 

　　组织发展是企业为了提高运营效率和收益，对企业综合能力的变革进行计划和实施的过程。它涉及从整体上把握企业，规划某些关键领域的必要变革，以帮助企业成功地从一个成长阶段进入下一个阶段。
 

　　管理组织文化
 

　　正如每个人都有自身的个性一样，所有企业都有其企业个性或文化：一系列用以规范员工日常行为的共有价值观、信念和行为规范。价值观是指企业在产品质量、客户服务、员工待遇等方面所看重的因素。信念是指员工对作为个体的个人和作为经济实体的企业的看法。行为规范是指导员工日常交流和行为的不成文规定。
 

　　企业文化对员工的行为影响深刻。诸如星巴克、IBM、惠普、麦当劳、达美乐比萨、迪士尼和西南航空等许多企业的成功都在一定程度上归功于强势的企业文化。因此，文化是企业获得成功发展和绩效的关键因素。由于它规定了员工的行为准则，可以说它充当了企业非正规化的控制系统。
 

　　一些管理者认为，公司所信奉的企业文化实际上是影响员工行为的文化。但这往往是一种假象。以一个快速发展的高科技创业型企业为例。该企业将企业文化定为：生产高质量产品、关注员工职业生活的质量、鼓励创新。但实际的企业文化却没有如此积极：避免和经理冲突、制定不切实际的绩效目标、逃避责任、高估企业的绩效能力。此外，公司自以为积极进取并以利润为导向，而实际上，企业文化却是以销售为导向，根本不考虑利润。
 

　　资深的管理者明白，在竞争中企业文化的作用不亚于特殊产品和服务的作用。一家在纽约证券交易所上市的大公司CEO曾说，他可以根据一个企业的文化马上预测到该企业的组织问题。因此，成功发展企业的最后一个挑战是管理企业文化，以使文化能支持企业长期目标的实现。
 

　　决定组织成败的关键
 

　　战略使命和核心战略均是企业基础重要的组成部分。
 

　　明确企业在一个时期内（比如5年）要达到的目标。泛美金融公司的长期战略使命是占领抵押业务市场并成为美国抵押贷款行业的第一名。而星巴克的战略使命是成为美国零售咖啡的领先品牌。
 

　　核心战略是一个中心主题，公司围绕着这一主题执行计划以实现战略使命。泛美金融公司的核心战略是成为一个低成本的服务供应商并建立品牌。星巴克的核心战略是在任何地方都独一无二。
 

　　创建成功企业的首要前提是：识别和界定企业的目标市场，并在可行的情况下，建立利基市场。市场包括企业所生产产品或所提供服务的现有消费者和潜在消费者。
 

　　决定企业成败的首要挑战是：识别市场对某种产品或服务的需求，进而对市场需求做出反应。这种需求可以是其他企业尚未察觉的，也可以是现有公司正在努力满足的需求。例如，正是因为其创始人或组织认识到特定人群的需求，从而募集资金来满足这部分需求。如果企业确定了一种尚未满足或竞争不激烈的市场需求，那么该企业的成功几率将大大提高。这个挑战是新创组织必须面对的生死考验，许多一度成功的企业由于不能很好的应对，几乎破产或彻底倒闭，因此这个问题正在引起越来越多的关注。
 

　　许多企业的成功是因为他们是新市场的开拓者之一。例如，苹果电脑的创始人确定该公司致力于“个人”计算机市场，因此公司在短短的几年内由一个车库内的小型创业企业发展成为年销售额达10亿美元的大公司。许多互联网公司（如亚马逊和eBay）在销售产品时使用互联网这种新兴技术，公司得到快速成长。
 

　　公司发展也存在失败的例子。一些公司没能清楚地确定市场，或是放弃了以前选择的市场而转投另一个，这导致了它们经营中出现困难甚至破产。例如，一家全国性的中端服装企业希望变革企业和产品形象，成为服装业的时尚代言人，然而，因为没能认识到自身所处的市场属于中端服装市场，跳出原有市场的努力最终以失败而告终。与之类似，一家年收入超过1200万美元的印刷公司，试图将公司印刷品提升到中等价位的努力使它陷入了危机。高品质产品细分市场（高利润）的强大吸引力使公司购进了最先进的设备，聘请了高薪销售经理，并招募了在该细分市场竞争力强的销售人员。然而公司却低估了该细分市场内现有公司的优势，无法像管理层预期的那样轻而易举地打入这个高端市场。此外，额外的投资和相关管理费用的增加使该公司的成本结构高于其原有竞争对手，这导致原有市场份额的减少。因此，公司遭遇成本和价格的双面夹击。
 

　　因此，企业成功发展的首要任务就是确定其竞争的市场并制定战略建立起潜在的利基市场。这一过程包括使用战略市场规划确定潜在消费者、消费者需求等内容。该过程也意味着制定战略，以便公司参与对目标市场的市场份额的竞争。