创维：品类冠军的领先之道

柯林斯在《从优秀到卓越》中将第五级经理人定义为：能带领企业走向正确方向，实现卓越运营的经理人。创维的经理层显然符合柯林斯的描述，他们以职业操守、强大的创新与经营能力和强烈的方向感不断引领创维从优秀走向卓越。

又见“儒商”   

曾几何时，对中国商人来说，“儒商”是一种莫大的荣耀。我在与创维高管们接触的过程中，“儒商”这个词在我心中反复出现。甚至，我认为创维高管的这一特质，是创维能够度过最危险时刻，并波澜不惊地从第四到最终跃居第一，逐步成为彩电业品类老大的本原。
创维高管的“儒”表现在如下几个方面。

儒雅
我所说的儒雅，略微不同于这个褒义词的本意。也几乎与创维的核心高管拥有高学历和大学教师出身没有什么直接的关系。
实际上，创维本来是一家极具创业者个人特质的企业，即使这一特质曾经给创维带来了巨大的创伤。
一个企业要想挣脱创业者高特质的束缚，不仅需要非凡的勇气和胸怀，也需要企业高管们具有高职业境界。
在“陆强华事件”之后，到底具有什么素质的高级职业经理能够适合、适应创维？
下面这些外界评价，也许能够给我们一些答案。
“作为一个成功的职业经理人，创维集团经过陆强华出走事件和董事长黄宏生被拘事件后，在创维最危险的时候，张学斌临危受命，全盘接管了创维，找到了适合创维集团的发展方向。最终使创维集团走出困局，再次腾飞。这个没有创维任何股份的职业经理人，足以成为所有中国职业经理人的典范”。
“杨东文先生于1998年加入创维，担任中国区域财务总监，期间协助促成创维数码成功在香港主板上市，2000年‘陆强华事件’发生后，他临危受命担任中国区域营销总经理，采取果断措施重建营销网络，稳定员工队伍，提出‘第三营销模式’，实现创维彩电销售业绩跨上新台阶。2005年，杨东文先生重回创维，担任彩电事业本部总裁，全面负责创维彩电的研产销等工作，在集团张学斌主席的领导和董事局支持下，顺利抢得产业转型的先机，在平板时代发出国产品牌的最强音。”
虽然多次采访创维高管，但从来也没有问到过诸如“如何与创业者形成默契”、“过程中经历了哪些分歧”等敏感问题。在那样一个背景下，创维的高管如果没有一些侠气，没有一些使命感，没有一些超越商业的追求，目前的繁荣局面是不可想象的。

善于分析更善于创新
我曾经自问自答地提出“为什么科特勒们不治中国企业的病”？经典理论来自于成熟市场环境。而中国的市场环境和市场经济机制并不成熟，我们需要的是一个路径思维、成长思维，而不是成熟的、经典的理论思维，一如中国需要毛泽东思想而不能照搬马克思主义。
管理中国企业，如果拘泥于经典营销理论抑或一时的成功经验、模式，就很难走出“一红就死”的宿命。中国企业并不太长的发展历史也已经证明，只有那些具有思考力的企业，才能持续发展，才能修成正果。
在采访中，我曾打趣说：在许多值得称道的方面，创维并非原创，只是创维将这些方面坚持了下来，做得比较到位而已。
问题并不在于是否原创，而在于他们为什么能够坚持下来，并且做出了自己的特色，做成了自己的优势。
究其原因，创维高管没有拘泥于理论，而是将理论变成了深入探讨问题本质的工具；也没有拘泥于实践，而是从实践中归纳出了有别于竞争对手的理念和见解。

敢于回归本源
当我看到创维董事局主席张学斌先生“创维：彻底的产品主义者”的文章时，很有同感。
事实上，我也是一个“彻底的产品主义者”。我反复强调“产品是皮，营销技术是毛；皮之不存毛将焉附”。甚至提出“用产品破解跨国公司品牌，用产品托起中国品牌”，极言产品对于一个企业的重要性。
中国企业与跨国公司相比，最直接的差距表现在产品上。最终不解决这个问题，一切努力最终都找不到着力点。
创维高管撇开品牌鲜明地提出“彻底的产品主义”，不仅需要智慧，更需要勇气。
如果仅仅如此，那么，创维仍然算不得“彻底的产品主义者”。甚至有可能陷入另一个歧途就“营销”而言，创维是一家低调的企业。除“陆强华事件”外，它很少成为媒体关注的焦点。从这个意义上说，电视品类老大创维，是“非典型”的中国式市场营销者。也许正因为如此，创维才走出了一条具有鲜明特色的道路。

于无声处听惊雷
——创维的营销模式创新

速度：操纵市场时空的杠杆
没有业绩，一切免谈。经营也好，管理也好，营销也好，最终都必须落实到业绩上。
创维的速度所以值得称道，一个可取之处就是注重效益。因为处于特殊的发展时期，中国企业界有一个从理论上很难驳斥的共识：速度冲击规模。
对于中国企业来说，这个逻辑绝对是正确的。创维则是在效益和可持续两个前提下，实现了发展中的高速度。概括起来，在创维的理念中，有效益且稳健的发展，就是高速度。
从市场地位上看，2005年之后，创维在国内市场稳居第一。在创维看来，保住第一有一定的要求：一是市场占有率要保持第一，二是创维是一个财务上比较谨慎的公司，对利润要求较高。
从增长速度上看，创维已经连续5年保持增长（见图1），平均增幅18%，实现了突破式增长。
究其原因，创维强大的终端能力、渠道协同能力功不可没，更重要的是，创维的产业链垂直整合也日臻成熟。
创维如何时行进行产业链垂直整合呢？创维在做产品预案时会直接和屏厂、芯片公司和客户三方对接，一起发力。
创维和合作伙伴是高度互信的，比如，创维和奇美公司做了一款省电液晶下乡产品。其战略伙伴——奇美公司专门规划资源，创维协同客户推广，加上创维自身具备的市场运营能力，各种因素一对接，同时又赶上有利的外部环境（家电下乡，需求大爆发），突破就自然实现了。

“整合式创新”的营销理念
与其他行业龙头相比，创维多少有些“不善言辞”。因为创维更多地将思考集中在对中国式经验、中国式思维、中国式缺陷的整合上。我们不妨将这种思考方式称之为“整合式思维”，不妨将这种创新方式称之为“整合式创新”。
1.第三营销模式；站在巨头的肩上。
“第三营销模式”在创维的崛起过程中发挥着举足轻重的作用。外界更感兴趣的是“模式”本身。但在创维的决策者那里，它则更多地是一种思维和逻辑。
在2000年新一代高管入主创维时，当时彩电营销有代表性的模式，一是以长虹为代表的大经销商模式，二是以TCL为代表的自建营销网络、终端销售的模式。
创维的高管们意识到，终端销量确实非常重要，但做终端销售不一定非要自建网络（因为这需要庞大的营销队伍，在微利时代这很可能成为企业的包袱）。
那么，依靠商业资本呢？创维高管们认为，传统批发商正处于萎缩或消亡过程中，根本无法依靠。而当时快速成长起来的新型商业形态虽然崛起速度很快，但它与产业资本的差距至少有15年，目前无法全部承担产品的分销任务。
在创维的高管们看来认为商业资本存在以下几个问题：
1.统一中国市场的商业资本品牌尚未诞生。日本伊腾忠、丸红等商业巨头在全日本布下网点，而中国商业企业仅仅在一、二级城市布点，三级以下城市基本是空白。
2.商业资本与产业资本的规模相差太远，尚不具备与产业资本相抗衡的实力。
3.商业资本与产业资本的人才力量相差悬殊。产业资本已具备对人才的高支付能力，人才向产业资本高度集中，而商业资本的人才相对匮乏。
4.商业资本的异地化管理没有过关。产业资本异地化管理相对比较成熟。
5.商业资本的企业经营理念不成熟。成功的产业资本大多已形成自己独特的、成熟的经营理念和企业文化，而商业资本目前的运营模式趋同，缺乏特色。
总之，商业资本所以能够迅速扩张，是因为传统商业的萎缩给新型商业资本提供了市场机会。商业资本过分张扬本身就是不成熟的标志。
事实上，当时的创维既没有长虹的大户可以利用，也承担不起TCL自建营销网络的巨额费用。于是就有“第三营销模式”。它的指向很明确，就是要走出一条不同于长虹的“大户策略”和TCL的“终端策略”的第三条道路。
“第三营销模式”虽然在字面上有模式两个字，实际上却不是一种模式化的、不变的东西。第三营销模式的核心是创新，而且是持续不断的创新。
第三营销模式所表现出来的，更多地是一种成熟的思维。而这种思维不仅贯穿于营销始终，也贯穿于所有经营领域。
2.先有经营后有管理:循序渐进，不折腾。
在创维的认知中，只有经营上来了，管理才能上来。也就是说，先有经营后有管理。
经营解决的是企业的定位、商业模式和发展策略问题。
首先，界定企业业务，比做什么更为重要的是不做什么。例如，创维在起步和发展阶段就专注彩电整机，而不做其他业务或产品。
其次，要明确企业的商业模式，如客户定位、核心资源、现金流结构、企业价值等。
再次，在企业发展的不同阶段，制定发展策略。如在产品阶段就要以产品为核心，靠产品挤进或新开辟一个市场机会；在规模阶段实行薄利多销，尽快实现企业的生存规模；在行业品牌的集中阶段注重品牌、文化建设等。
相比之下，管理主要解决企业的绩效问题，也就是说管理为绩效负责，企业通过运用一系列的管理手段为经营加分。
创维取得成功的原因，说起来十分简单，但却大道至简：创维成功实现了正确经营方向下的高效率。
我们惊喜地发现，创维竞争优势不断沉淀下来，历经无数次“僵化——固化——优化”的考验与淬炼，已经内化为组织能力，最终和组织基因牢牢“焊接”在一起。

四轮驱动的力量之源
——创维的核心专长
创维在以下4个方面，建立了牢固的、体系性的竞争优势。
第一，产品百炼成钢。
从公司的最高层到基层员工，所有人都明白产品是创维核心价值。创维将产品的定义、规划、技术获取、资源投入、运营效率、一直到推广消费的整个环节都打通了。在创维内部，真正实现了以市场为导向，产品为中心。
第二，基于产品的整合战略，创维打造了一个横亘整个产品链的战略供应群，它们分享新技术、新方案、资源。
创维无论是在芯片技术、屏幕技术、声音技术等区域都是最优秀的，且不容易被复制。这一方面是因为，创维对最关键核心技术都有投资，并将资本与技术结合在一起；另一方面，创维的产品从研发到生产在流程上已经固化了。
第三，建立直接覆盖终端的高效的营销组织。
创维的分公司是独立经营单位。通过这种方式，创维把一个总部变成了“多个总部”。分公司全员入股，总部持有50％～60％的股份。这种模式以分公司为主体，激活了所有办事处，形成了整体有序、个体高效的营销构架。
第四，建立了推广优势。
创新和推广既是企业的最基本功能，也是相辅相成的“孪生兄弟”。没有创新，经营就成了无源之水，而没有推广，经营就失去了强大动力。
创维的技术创新之所以能快速落地，与企业十分重视市场推广息息相关。落实到组织上，创维撇开分销流程，建立起来了一个强大的市场部。
创维的市场部享有很大的权利，对内，可以决定产品的开发、立项，对外，所有经理包括业务人员的工资和奖金都是市场助理/市场部决定。这样，一方面有层出不穷的好产品，另一方面又有屡试不爽的推广能力，企业的持续增长自然有了充分的保障。
正是上述优势，才使得创维彩电能够坚持走技术创新路线，依靠差异化卖点丰富彩电产品作为家庭娱乐终端的功能，逐步开发出“可录”、“屏变”、“屏稳”、“3GUSB”、“RM兼容”、“酷开”、“云电视”等广受消费者欢迎的应用技术，才能使得创维不断提升产品的毛利率和市场占有率，不断巩固着创维在国产平板电视行业的领军地位。