新全球化：没有总部的全球公司

后金融危机时代的全球市场陷入了长期失业和反贸易言论甚嚣尘上的困境，一些观察家也开始怀疑全球化的步伐是否需要暂停。然而跨国公司的切身体验却迥然不同。在它们看来，全球化的步伐还不够快。中国、印度、俄罗斯、巴西以及其他新兴市场的消费需求仍在不断扩大。可见问题并不在于全球化，而在于企业该如何回应这一新的需求。

新模式：打破权衡的纠结

大多数公司的经营组织还停留在市场主要依靠美国、欧洲和日本的旧工业世界时的状态，这往往让公司在制定全球战略时，仍会考虑过去常面临的权衡和限制。其中最为普遍也最为致命的，就是中心导向经营模式和去中心化的本地响应经营模式之间的平衡取舍。大多数公司往往默认这样一个假设，即如果想要获得规模经济的好处，想要在全球范围内统一价值观、质量标准和品牌标识，就必须将智力和创新能力集中在本国。公司必须让其在世界各地的产品和服务都符合公司的统一理念去满足新兴市场的需求，而不是去尝试满足每一个新兴市场之间参差多态细微差异。

然而，如果公司想在当地布局分销系统，想要构建快速响应的供应链并降低新兴市场的管理成本，就必须下放权力，同时将贴牌生产和产品线交付给外围企业，接受各种可能截然不同的商业利益取舍：更多变的成本结构、更低的规模经济效益、更多样和更不相关的产品线，以及更不一致的产品质量标准。

一些公司试图采用严格的成本控制来管理这些权衡取舍。它们构建起接受中央监督的去中心化经营模式，并通常以外包的方式来强化落实。但这只是权宜之计，并不是所谓的全球战略，效果往往不甚理想。那些明显取舍不当的跨国企业不知道：

是该继续服务于本土的现有消费者，还是转战服务于新兴国家的新消费者；

是去努力满足富裕国家消费者所要求的质量标准，还是去为贫穷国家的消费者提供其可以购买得起的“已经足够好”的产品；

是采取溢价策略还是折价策略；

怎样吸引并留住资源和人才；

在从战略角度上使用资源时，遵循典型的西方模式（即减少劳动力，积累资本），还是听取来自新兴市场的见解（新兴市场中的劳动力价格低廉，但资本积累困难，因此值得投资组织大量的劳动力来寻求增长）？

怎样建立一个能够兼顾发达国家既有优势和新兴市场机遇的新型商业模式，不再疲于在去中心化和中心导向之间进行权衡取舍？我们曾提出一个概念—没有总部的全球公司结构。取消原有的单一中心模式，在全球20个门户国家设立核心“枢纽”。这20个门户国家包括10个发达工业国家，即澳大利亚、加拿大、法国、德国、意大利、日本、荷兰、西班牙、英国和美国，以及10个新兴市场国家，即巴西、中国、印度、印度尼西亚、墨西哥、俄罗斯、南非、韩国、泰国和土耳其。

这种枢纽战略能够让公司的产品和服务遍及全球各地，但它本身并不能解决全球化的平衡取舍问题。要想让问题得以彻底解决，必须采用更全面的商业模式，包括：（1）在世界各地的枢纽提供定制产品和服务；（2）围绕专有知识平台和公司能力建设来联合各业务单元；（3）开展经营模式套利，以获得成本效益、生产力和效率。

新全球商业模式三大支柱

一些公司已经按照上述三大要素采取了相应的实践行动。例如丰田汽车、万豪国际酒店、麦当劳、GE医疗集团以及几个全球性的移动电话公司。在新的商业模式下，公司不再需要苦苦纠结于究竟是构建中心导向的公司结构还是去中心化的公司结构，是服务当前客户还是未来客户，是采取基于发达工业经济体的战略还是基于新兴市场的战略等问题。

我们以GE医疗集团、麦当劳以及中国和印度的移动电话行业经验，分别对定制、能力和套利这三大新商业模式要素进行阐述。有一点很重要，所有这些案例中的企业都成功地整合了这三大要素。只有在这种完整的商业模式下，公司才不需作出任何妥协就可以享有去中心化、中心导向以及外包所带来的好处。

以定制参与本土竞争  即以本土化竞争的方式来提供产品和服务。这意味着，公司必须考虑到不同地区客户的特点、支付能力和文化亲和力，满足不同客户的多样化需求。采用中央集权结构的公司往往很难实现“满足多样化需求”的目标，即便能，代价也是非常巨大的。

是否有一种简单、连贯的方法可以用来为遍布全球五大洲的200多个国家的消费者提供定制化服务呢？答案是肯定的，那就是构建枢纽系统，公司仅需在最多20个门户国家进行定制就可以解决这一难题。只需有限的投资，就可以为来自世界各地、位于收入金字塔每一个层级的消费者提供服务。这20个国家本身就拥有足够的市场规模来提供必要的经济增长潜力，同时也拥有比较齐全的技能资源：产品制造商不仅可以物色到自己所需的、遵循可靠质量标准的供应商和员工，还可以在本地找到现成的创新和研发设施。大多数门户国家的物流发达，公共基础设施完善，并融身于国际规则和贸易。每一个门户国家的跨国公司都能独立开展商业活动，当它们相互联系起来时，就构成了一个非常强大的网络。

当然，很多公司所布局的枢纽并没有达到20个，不同的行业对于门户国家的选择也不尽相同。对于大型跨国公司来说，减少枢纽布局的复杂性能够大幅地减少管理费用。例如，通过最大程度地削减管理层而只保留门户国家所需要的管理层，管理费用就可以得到大幅减少。

来看看GE医疗集团的地域扩张发展史。GE医疗集团以一套采用尖端技术的优质产品群逐渐成为了行业领导者，产品主要销给西方富裕国家的大型医院。20世纪90年代，尽管中国和印度对医疗的需求非常旺盛，但GE医疗集团在这两个市场上的销量却很小。分布于各个小城镇和村庄中资金匮乏、技术含量低的医院和诊所根本无力购买和维护精密、昂贵的成像仪器，它们需要的是能够提供基本功能并易于使用的低价成像仪器，还要便于携带，方便医疗工作者提供上门医疗服务。

从2002年开始，GE医疗集团付出巨大努力来解决这一问题。集团几年前就实施了一项政策—对集团在新兴市场中的公司进行重组，形成独立财务核算的半自主式“本地研发成长小组（Local Growth Teams）”。这意味着，GE医疗可以开展针对中国市场特殊需求和优势的本地化业务，利用当地人才，将产品开发、原料采购、生产制造和市场营销集中在一个业务单元内完成。在西方国家，传统的超声波仪器价格在10万～35万美元之间，而GE医疗集团为中国研发的第一款便携式超声波仪器仅售3万美元，2007年上市的新款产品价格更低至1.5万美元。这样，GE医疗集团在中国的产品销售额快速上升，随后打入其他新兴门户国家市场。

很快，这些定制化产品在其他地方也找到了用武之地，并出现在富裕国家的事故现场、诊所和急诊室，销售额在5年内从零上升到超过3亿美元。2009年，GE公司宣布：“在接下来的6年里，公司将投资30亿美元来开展至少100项医疗创新，以大幅降低成本，增加功能和提高质量。”

以能力打造强大平台  此举措意味着公司上下要始终把握共同的核心目标、世界一流的专有知识体系以及能够让自己明显区别于其他企业的能力。

公司的职能部门及各地机构都必须对公司的核心目标同等了解。每个人都应当知道公司的战略方针—这一战略方针应在全球范围内保持一致，又可根据各地实际情况灵活执行。例如，沃尔玛公司的核心目标是提供“天天低价”的商品，这一目标保持不变，执行渠道则千差万别。在印度，沃尔玛经营的是合资批发业务，在墨西哥，沃尔玛经营大型超级市场、餐馆和银行。

这个能力平台的核心应包括专有技术和知识产权。这些可以让自己公司区别于其他企业的独特知识和秘诀，并不是应用程序或技术，而是公司自己创造并独有的知识标准和平台，包括制造工艺、供应链和物流系统、洞察消费者需求并收集信息的流程、分销和接入系统等。它们可以应用于世界各地的经营活动，用来定制产品及开展采购和成本套利。

麦当劳采用中心导向的模式已经很多年，包括品牌标识、产品目录、封装系统、特许经营权计划 以及店堂设计在内的方方面面都已经在全球范围内实现了标准化。所有这些都遵从于公司的一本专有手册，其严格、刻板的标准化模式曾帮助麦当劳实现了繁荣发展，但2001年前后，这种标准化遇到了发展瓶颈。消费者对食物的偏好发生了明显转变，开始喜欢更健康、更有营养的食物。在美国，快餐店尤其是麦当劳，因肥胖人群特别是肥胖儿童的日益增多而备受指责。消费者开始流向其他餐馆。在除美国以外的地方，麦当劳则被认为是美国口味的象征，不能很好地满足非美国消费者的需求。

麦当劳管理层当机立断，创建了一个新平台，并围绕它形成了统一的经营理念：标准化并不重要，重要的是提供新鲜的食物、更加健康的菜单和符合不同文化要求的定制食品。食品供应不再是集中式的，不同地区的麦当劳餐厅菜单也变得大相径庭。同时，麦当劳牢固保留着应该保留的东西，例如品牌、技术和业务流程等，正是它们让麦当劳始终保持着独有的差异性、低成本和高生产力。麦当劳餐厅的品牌标识、色彩方案和店堂布局，在全球范围内都保持一致；采购和配送系统实行中心导向管理，以确保货物能够按时 送达3.2万多家餐厅。世界各地的麦当劳店员，每日 都要按照统一的规定接受结构化训练。自成立以来，麦当劳公司的专有知识就一直实行集中管理并受到严格控制。

以套利削减成本  最后一个要素是套利，即寻找更便宜的原料、制造工艺、物流系统、资金来源或基础设施来削减成本，增加效用。大多数公司都曾在战术层面上实践过它，例如对后台办公实施离岸管理，或者将生产转移到劳动力成本较低的地方。通常，这些只是防御性或应对举措，并不是经过深思熟虑的战略。

套利活动更具有系统性，需要从整体上来观察生产流程和经过分解后的成本链，寻找优化采购、销售转化和市场推广的方法。套利活动往往将原材料、工厂位置及人员当作整个系统的重要组成部分，并全面考虑最重要的枢纽以及枢纽之间的工艺和流程。

移动电话在中国和印度的发展史，提供了一个诠释套利的极佳案例。21世纪初期，中国和印度只有几家电话公司投资新的通讯网络基础设施。要想构建能实现盈利的电话通讯系统，唯一的途径就是创造“网络价值”：连接足够多的人员和机构，让整个系统不可或缺。这意味着要向成千上万的潜在客户提供电话。这些潜在客户根本没有多余的钱来购买电话，更没有可以作为签订长期电信服务合约信用依据的银行账户和信用卡。

印度一家全国性大型企业集团—信实工业有限公司（Reliance Industries Ltd.），不仅以10美元的低价销售诺基亚和摩托罗拉手机，还将话费降低到2美分每分钟，并出售预付费卡来让客户支付话费、控制话费。这样的价格，需要手机制造商和网络运营商开展灵活协作实现套利。于是，手机制造商如诺基亚、摩托罗拉和三星提供低价手机及产品知识和研发能力，而网络运营商例如沃丰达、中国移动和印度电信巨头Airtel公司则投资配置手机基站和交换器等初期回报极低的设备设施。随后，印度Airtel公司迈出了伟大的创新步伐—引进爱立信、西门子、诺基亚和IBM等公司作为网络设备和IT供应商，并说服它们放弃原有的收费结构，换成以使用率和收入为基础的收费模式。这样一来，印度Airtel公司成功将固定基础设施成本转化成了可变成本，提升了为消费者提供低价服务的能力。

另一种套利活动是建立成本最低廉的分销渠道，这也是构建大众移动电话市场的一个重要因素。将服务覆盖到中国或印度偏远村庄的消费者是巨大的挑战。那里出售香烟、火柴、肥皂的小型杂货店，尽管盘踞在临时搭建的建筑里，但往往是当地消费者购买产品和服务的唯一渠道。电信公司并没有选择新设专营电信网点，而是与这些杂货店建立合作伙伴关系，由它们代售预付费手机卡。如果电信公司遵循的是旧定价和销售模式，现在的繁荣市场永远也不会出现。

作者介绍 ：

C．K．普拉哈拉德（C.K. Prahalad） 密歇根大学罗斯商学院“战略及国际企业经营管理”教授，全球著名的管理学大师。于2010年去世，本文是他去世前写作的文章。 赫里希·巴塔齐亚（Hrishi Bhattacharyya） 管理顾问，原联合利华高级副总裁，负责联合利华全球健康类产品，同时任教密歇根大学罗斯商学院和伦敦商学院。