战略管理的致命疏忽

　　尽管战略管理一词今天已被企业界提到了无以伦比的高度。但如何通过有效的战略管理真正帮助组织迈向成功，却仍然是横亘在许多企业面前的一个重大障碍。起初雄心勃勃制定了战略蓝图，最后却与预期成效相距甚远的失败案例比比皆是。在分析原因时，组织往往将失败归结于环境因素的影响，或是单纯的“执行力”问题。管理者们往往忽略了一个重要原因—对组织内在战略匹配的设计和管理的疏忽。

　　战略定位与我们所熟知的“抓住或创造有利的市场机会”的说法密切相关，但并不仅限于此—战略定位更加主动。在相对成熟的市场上，经过精心设计的战略定位往往包含着取舍和创新。比如电信设备商华为在《华为基本法》的第一章第一条就做出了明确，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”。

　　战略定位是如此重要，以至于相当多公司的战略及咨询公司所做的战略规划，实际指的就是这种战略定位和实现该定位的时间计划 。然而，定位远远不是战略的全部内容。诸如“通过提供XXX 的差异化产品，成为XX 高端市场的引领者”之类的说法，如果没有组织内部一系列的刻意设计和动态管理，是不会自动实现的。这种为了实现既定的战略定位而在组织内部进行的刻意设计和动态管理就是战略的另一个重要方面—常常被弱化或忽略的战略匹配。

　　如果把战略定位理解成一种组织要实现的外在成果，那么战略匹配就是为了实现既定定位，在组织内部各个方面所做的支持性计划 、设计和动态管理过程。也就是说，组织应该通过精心设计和完善的动态管理，使内部的业务流程、组织架构、人力资本、文化氛围、绩效薪酬及IT 支持等各方面都能与战略定位保证一致，以达到强化定位的目的。现实中，战略匹配往往容易受到忽视。一个原因是：虽然从理论上说，战略匹配应该由“战略部”或类似部门进行统一管理，但是实际情况却是要靠组织内所有部门的协同努力才能实现，因此很难找到单一部门对战略匹配全权负责。

　　另一个原因是：与宏伟而清晰的战略定位相比，战略匹配往往被归为“内部的细节问题”而得不到高层的足够重视。事实上，许多战略的失败并非因为战略定位设计失误，而是由于组织缺乏内部的战略匹配所造成的。联想在IT 服务业上遭遇的失败就是个典型的例子。

　　在定位与匹配的逻辑关系上存在着两种不同的思路。一些企业采取基于市场分析确定竞争性定位，然后在内部各方面进行匹配优化这种“由外而内”的传统思考方式。还有越来越多的企业采用从自身所拥有的资源和能力分析出发，去寻找和开拓外在独特定位的“由内而外”的思考方式，并且取得了很大成功。