商业模式的本质：价值链创新

　既然商业模式如此重要，那么商业模式的本质是什么？是价值链，价值链是企业运营过程中一系列关键活动的组合，而企业的运营过程就是由若干条不同的价值链所组成的。通过对价值链的分析，我们不仅可以看到企业整体的价值是如何体现的，更可以看到企业内部每一项关键活动的价值。通过这种分析，我们能够明晰，企业在营销过程中创造了什么样的价值，这些价值能不能够推动企业的持续成长，抑或在竞争中赢得持续的优势。更为重要的是，通过价值链的分析，企业可以不断修正和提升价值链中的各个环节，从而使整条价值链能够很好地串起来，不至于因为某些点表现差而导致整条价值链的“断裂”。这就是“链式商业模式的内涵所在。从价值链的角度制定的营销战略，我们不妨称之为“链式营销”。

　　“链式营销”是以价值链为框架来构建企业营销运做的过程，不只关注单点上表现，而是始终将营销过程作为一个整体来看待，根据市场环境的变化对营销价值链各环节进行动态组合及调整，从而使企业的整体营销活动保持协调，最终有效实现企业的战略目标。

　　通过实施“链式营销”，我们可以清楚地看到，在营销价值链中的每个环节创造了多大的价值，与竞争对手相比存在着哪些差距，应该如何进行调整。

　　过去，我们说差异化战略是企业市场竞争的有效战略。那么，今天真正要实现商业模式的创新，就必须做到价值链的差异化。

　　企业一般将自己不同于竞争对手的地方称之为差异化，比如顾客的差异化、产品的差异化、渠道的差异化、推广的差异化等，但如果仅仅是这样的思路，差异化战略难以真正实现。

　　【案例3】2005年，娃哈哈“营养快线”在市场上攻城略地，仅用两年时间，销售规模就超过了20亿元，从而占据了“牛奶+果汁”这个细分饮料品类的第一把交椅。实际上，第一款上市的牛奶果汁复合饮料并非“营养快线”，而是当时河北小洋人集团出品的“妙恋乳”，只不过其销售区域主要集中在华北市场，并没有在全国市场进行扩张。娃哈哈进入这一品类后，凭借雄厚的经济实力以及强大的渠道网络，迅速超越了小洋人。这引发了我们的思考，差异化在什么情况下才有效？

　　尽管小洋人开创了牛奶复合饮料之先河，但当娃哈哈凭借同样的产品异军突起时，小洋人却无法进行有效的阻击。这就表明小洋人仅靠产品的差异化，根本无法撼动哇哈哈的价值链优势。

　　实际上，国内大多数企业对差异化的理解存在偏差。实际上，营销的差异化隐含于价值链之中，真正的差异化是价值链的差异化。企业一旦在价值链上与竞争对手形成差异，就真正具备了核心竞争力。也许竞争对手可以在产品和推广上跟进、模仿，但要想在整条价值链上进行模仿，模仿成本就非常高了。由此，企业就能够不断延伸自己的竞争优势，赢得更多的市场机会。

　　20世纪90年代，两部经典的广告令我们记忆犹新：它们是乐百氏纯净水的“27层净化”和娃哈哈纯净水的“爱你就等于爱自己”，前者凸显理性诉求，后者凸显感性诉求，这两则广告因其优越表现，被业内人士称为差异化营销的经典之作而大加颂扬。

　　其实，这两部广告的差异化诉求严格讲只能算差异化营销的一部分。营销是一种复杂的过程，涵盖市场定位、策略规划、产品研发、品牌传播、产品组合、渠道拓展、促销推广、营销管理、组织设计以及人力资源等诸多方面，差异化营销的真正内涵，体现在整个价值链上，仅凭借差异化的广告诉求，并不能反映两家公司真正意义上的差异化。

　　真正的差异化营销，一定是基于整个营销价值链，而不是仅存在于某几个环节。不少企业对差异化营销的理解都比较狭隘，认为广告诉求就认为是差异化营销，这是错误的认识，会影响企业构建差异化的营销优势。

　　市场定位的差异化是企业实施差异化营销的战略核心，其决定着企业整体营销体系的构建，营销业务活动的整个过程都要围绕着市场定位开展。

　　品牌结构的差异化是消费者认知上的差异化，是市场定位差异化在消费者心智中的反映，也是区隔于竞争品牌的基础因素，广告诉求是对品牌差异的直接体现，其对产品组合有直接的影响。

　产品组合的差异化是对品牌传播差异化的直接表现，根据不同品牌之间的差异点，就能够确定相对应的产品结构——长度和宽度，和竞争对手形成明显的区隔，产品差异化是品牌差异化的载体。

　　渠道运作的差异化则是基于产品组合的差异化而形成的，不同的产品结构对应不同的渠道结构，其差异性往往是对产品差异化的直接体现，不同的渠道对应着不同消费者的需求，比如妙士酸奶就是面对光明和伊利的乳酸饮料的封锁，通过区隔于商超和订户的餐饮渠道而在业内独树一帜。

　　促销推广的差异化主要体现的传播差异化，为了将企业的差异性充分展现于消费者眼前，必须通过媒体广告、促销活动以及POP等宣传形式体现出来，前面几个因素都是可以进行诉求的内容。

　　营销管理的差异化是内部的差异化，实质上营销管理的差异化至关重要，是对整体差异化营销得以有效执行的保障，更是可以形成差异化核心能力的环节。

　　组织结构的差异化是为了推动营销管理差异化的执行而相应构建的，通过职能差异化、部门差异化、职责差异化、流程差异化等因素，与竞争对手形成本质上的差别。

　　人力资源的差异化同样是基于营销管理和组织结构的差异化而形成的，从人员结构、薪酬结构、绩效考评结构等各方面形成差异化，配合企业整体营销体系的顺利执行，最终形成人才竞争的优势。

　　在价值链运行的全过程中，通过环环相扣的差异化，最终形成的整个价值链差异化才能称得上真正意义的差异化经营，只有这样才能形成独特的商业模式，并真正构筑起企业的核心竞争力。

　　【案例4】近年，中国服装业兴起了一股“ZARA”热，其商业模式在中国轰动一时。

　　ZARA的成功在于，通过重新构建价值链形成了独有的商业模式，也即“快时尚”。一般服装从设计到生产、运输、销售的周期为90天～180天，而ZARA的这一过程仅需15天，从而实现了同一季度内多次产品更新。ZARA实现了12天～15天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；ZARA绝大多数的产品都在当季生产，季前生产比例只有10％～15％，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100％；ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有2000款左右；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。

　　商业模式的差异导致最终结果判若云泥。从原料购买到产品销售，中国绝大多数服装企业在产业链构成上和ZARA相同，但在运营效率方面，却难以望其项背。凭借基于价值链的卓越商业模式，ZARA在全世界赚到了巨额利润。

　　商业模式创新的关键在于“价值链组合”，价值链的优势可以发挥“乘数效应”。做一个类比，商业模式与围棋的原理可谓“异曲同工”。围棋的规则非常简单，但下好围棋却是一件极其艰难的事情，也许你耗费50年之精力也无法登堂入室。其原因在于：棋盘上纵横交错的361个点上蕴含着无穷奥妙的“乘数效应”。

　　与之类似，企业在不同的商业环境和竞争格局之下塑造价值链的每一个环节都要应对其前后若干个价值链环节，每一个价值链环节都存在着多种选择，试想，其中的变化同样难以计量，这就是商业模式复杂的原因。

　　至此，我们就不难理解，为何有的企业运用广告手段崛起了，其他的企业同样用广告手段却失败了；有的企业靠打价格战赢了，而其他的企业打价格战则两败俱伤；有的企业靠网络精耕发展了，而其他的企业实施网络精耕则大伤元气