我为宝洁寻找接班人

为公司挑选下一任CEO，是董事会最重要的工作。没有任何其他决策会对公司战略和业绩产生如此深远的影响。每一家公司都应该有一个继任计划。然而，董事会和CEO们常常把继任计划束之高阁，甚至根本就不制订任何计划，因为他们似乎有许多更紧迫的事情要做，不愿意为很遥远的事情浪费宝贵时间。没有人把继任一事放在心上，直到现任CEO马上就要离去，而这时开始选人就太晚了。

与此形成对照的是，宝洁公司前董事长兼CEO雷富礼上任伊始便开始为自己寻找接班人。在本文中，雷富礼讲述了宝洁公司如何建立了一项严格的继任流程，以确保能随时拥有一个强大内部CEO候选人的名单。

在界定董事会的四项核心职责时，宝洁把CEO继任放在首位，其次才是战略监管、公司治理和风险管理。雷富礼想方设法让董事会早早介入、经常介入CEO继任流程，因为他不希望董事会不得不在最后一刻为宝洁确定下一任CEO。为此，宝洁对董事会的工作方式进行了调整。每年的第一次会议都致力于讨论CEO继任和高管领导力发展事宜。雷富礼希望定期让董事们亲自接触到宝洁未来的领导者，并鼓励每位董事每年与业务或职能部门的领导者至少见两次面。宝洁在每次董事会议开始前和结束后都会留出时间，让董事们与公司的高管自由进行交流。此外，董事和管理团队会每年一次前往一处国际业务所在地，花一整天的时间与区域领导者和当地领导者直接会面，并且会晤他们的消费者、客户、业务伙伴和其他外部利益相关者。

在董事会中，雷富礼成为CEO继任事宜的催化剂。他的职责是尽可能多地培养具有潜力的CEO候选人，而不是选出一名最优秀的候选者。他希望培养更多好马去参加比赛，希望那是一场漫长的比赛，也希望在他移交缰绳的时候，董事会能够选出最符合宝洁标准、最能满足公司下一个十年需求的CEO人选。

作为继任流程的一部分，雷富礼带领制定了CEO标准，设计了公司和行业未来可能面临的情境，并提出了成为CEO最好具备哪些经历。

在公司内部，尤其是对于公司最高级别的500位高管，雷富礼担任起领导力教练的角色，肩负着识别、学习 并评估高潜力人才的责任。他和他的高管团队确保能够让每一位领导者发挥出最大潜能。

宝洁公司将领导力发展的重要性提升到与企业战略同等的高度。严格的人才评估总是先于对业务与财务业绩、战略以及运营计划的评估。

每个月，雷富礼都会收到公司各位总裁和总经理的报告。每份报告都更新了他们的业务情况。这些信函常常引发他与业务领导者进一步的直接讨论。

雷富礼每个月都与15〜20位高潜力领导者进行一对一的对话。公司让候选人按照自己的步伐前进。如果他们在小型业务上干得不错，就交给他们更大、更复杂的业务。如果他们在成熟市场干得不错，公司就把他们派往一个新兴市场。公司还利用一些严峻的任务去考验部分高潜力候选人。公司会不断提高CEO潜在候选人的标准。

雷富礼说，选择下一任CEO，不仅是董事会最为重要的一项职责，也是最为艰巨的任务之一。宝洁公司有条不紊、严格执行的流程最终获得了极大回报——不仅为公司找到了一流的CEO接班人，还为公司培养了一批能干的高管。在他们的领导下，宝洁公司获得了巨大增长，并跻身全美十大最有价值公司之列。