国企战略绩效管理可以“先繁后简”

当今中国的经济已经进入了全面调整结构、转变发展方式的关键阶段。在这个形势下，社会和企业都面临着诸多挑战，而国有企业变革 的突破点则在转变经济发展方式方面，如何起到引领作用，在效率和创新方面，如何为中国经济和企业的变革 重新树立新的典范。

国有企业作为中国企业群体的主力，享有特殊的资源和政策方面的优势，可以说中国的国企可以谋大事，可以做大事，更可以成大事。但是，回顾国企在过去20年中在经济变革 中的起伏跌荡，有一个重要的经营管理领域尚与世界先进企业存在着巨大的差距，那就是很多国企还欠缺战略绩效管理模式和相关的体系和流程。下一步国企经营转型的关键，在于国企如何由更多的行政管理导向型向战略管理导向型的方式转变，为国企的进一步稳健发展和走向全球奠定可靠的管理基础。

战略管理需正视三个缺失面

可能不是所有人都能完全同意这样一个对中国国企包含央企和地方国企的问题的描述，但是只要我们从以下三个方面来做一个初步剖析，就不难发现，国企在向战略管理型企业发展的道路上，尚有很大的空间可以提升。

首先，许多国企业在战略方向的制定和规划方面并不清晰，更是缺乏长远的愿景和方向，尤其是机会主义的特征很明显。诸多的国企在自身主业尚未做到足够强大的情况下，就拥入回报率高、操作相对简易的房地产行业，就是一个明显的例证。什么是企业的发展方向，什么是应该选择的战略路径，什么是关键的战略支撑点，应该走怎样的战略聚焦模式，还是采取明智的多元化策略，只有将这些问题思考清楚，明确回答，并纳入清晰的规划之后才能讲我们的企业拥有了清晰的战略方向。

其次，纵然已经有了清晰的战略设计，诸多企业在推进战略实施的时候，方案往往不具体，缺乏统筹兼顾的设计，许多措施不具备操作性。一言以蔽之，基于战略的战略管理体系尚未建立起来。以我多年在跨国企业和国有企业担任高管的经验，这是当今中国国企与国际上先进企业管理的最大差距所在。这一管理漏洞若不弥补，中国企业赶超国际先进水平在管理上将存在一个巨大的短板。事实上，当我们在羡慕诸如华为这样的公司所取得的不仅在专业领域、而且在国际化方面的卓越成就的时候，往往忽略了它已经建立起的战略管理架构的重要支持作用。华为的取胜，得益于它的卓越领导人，但是华为的持续成就来自于它已经建立起的合理的、稳固的和先进的管理结构，战略管理体系结构是其中最为重要的一环。

最后，针对战略的执行和实施，很多国企缺乏有效的评价和战略绩效管理体系。许多企业今天仍旧将绩效评价和绩效管理当做人力资源部门的事情，没有将之上升到企业战略管理的层面，这是一个非常大的误区。虽然对人员绩效的考评是人力资源部门重要的工作内容，但是，基于企业战略的绩效管理，是整个企业层面的关键工作，人力资源部的工作只是其中的一环，需要将企业的绩效管理绩效纳入战略范畴和公司的范畴。

用平衡计分卡和战略地图推进变革

在加入通用电气公司之前，我曾经有两年时间担任一家国内大型国有企业的高级管理者，重点就是推进这家企业的战略转型和战略管理体系的建设。我任职期间被普遍认可的重要工作成绩之一，就是导入了战略绩效管理体系的方法和结构，并且结合国企的实际情况，有特色地建立起了战略绩效管理体系。在我着手推进这家企业战略绩效管理体系的变革 之前，企业每年会用目标考核责任制的方式，与全体高管和中干签订目标考核责任的合同，并且将考核指标由公司的战略管理部门下达给多达200多人的高管和中干队伍。可是问题在于，很少有人说清楚这些管理指标和体系，与企业发展的战略之间是怎么样的关系和衔接。而且，每人少则三、四十项，多则六、七十项的关键绩效考核指标（KPI），使得考核本身失去了约束力。试想如果一个人背着多达四、五十项的KPI，他该如何确定自己的工作重点和工作方向呢？

更为要命的是，对这种并不有效的指标体系，因为丧失了有效的执行能力，使得企业的管理运转与指标的导向从根本上失去了关联，最终年终的评价和考评会招致很多的分歧。绩效考核部门年底疲于计算各种指标，而指标考核的最终结果往往是经过最高层领导的平衡、均衡，以某种相对公平的方式得以公布。从根本说使得绩效考评体系失去了有效性，乃至合理性。在进行这家企业的战略明确、明晰和战略制定之后，我导入了在全球企业广泛使用的平衡计分卡和战略地图这个有效的工具来推进企业的战略绩效管理变革。

平衡记分卡和企业战略发展的关系

平衡计分卡将一个管理有效的企业指标体系，分成了四个相对平衡的方面，即财务体系、客户体系、内部运营体系和人才与学习发展体系。通过大量实践表明，一个良性成长的企业在这四个方面，应该具有均衡的KPI的设计和考评。平衡计分卡的发展高级阶段是战略地图的使用，它将这些关键绩效指标KPI所代表的关键绩效领域KPA，用地图的方式找到了内在的逻辑性和因果支撑的原理。作为最底层的是人才和学习，其次是企业内部流程，然后是客户层面，最终是财务指标。